如果了解成員的真實感受，領導人就會發現，問題的關鍵其實在於如何激發成員內在的激情。每個人都有一種對集體的熱愛，做好工作會給他帶來滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來的愉悅，會反過來為其工作提供無窮的動力，而團隊領導的工作就在於培養員工這種內在的動力。
（3）對成員充分授權。
在團隊協作中，時常有這樣一個現象，很多領導者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點。殊不知，這種指點在團隊成員看來已經成了一種幹涉。每個人都有自己的空間，領導者過多的幹涉會擠壓這種空間，員工會在心裏說：“既然你做得比我好，你自己為什麼不做？”員工有可能變得消極怠惰、唯命是從，失去主觀能動性，團隊更不會有戰鬥力可言。
因此，領導者不妨暫時把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用於拓展員工的發揮空間，激發他們的創造性；賦予下屬充分的職權，同時創造出每一個人都能恪盡職守的環境。
當團隊組建處在起步期，往往呈現出一個三角形的狀態，領導人就像站在頂端上的將軍，發號施令、呼風喚雨，強有力地推動團隊朝前發展；但當團隊趨向成熟，組織就應該變為一個同心圓，領導人隱含在這個圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。如此，以個人的“弱治”實現一個組織的“強治”。
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而後已，其精神可嘉，但這種方法是不可取。畢竟，沒有團隊的整體戰鬥力，隻有一個諸葛亮是很難實現“天下計”的。管理層如果能施行黃老之術，讓團隊達到“無為勝有為”的狀態，那麼他們收獲的將不僅是充裕的時間和精力，還有整個團隊的和諧及堅強的戰鬥力。
高效團隊的共贏法則
俗話說的好總有人劃漿開大船，世界不是某一個人的，所以我們每一個人在成就事業的路上都要得到別人的幫助，這就不可避免的自己也要去幫助別人，那我們是選擇被迫性的、目的性的、還是共贏的模式呢？
被迫性的幫助在別人看來你是一臉的不悅，一肚子的埋怨。所以結果你幫了對方對方也不會領情；目的性的去幫忙，是一種直截了當的方式，但當今社會，物質生活越來越豐富，精神上卻很空虛，一般人都不喜歡“直來直往”。太直白了不容易接受，不會有被利用的感覺，也會覺得反正你是需要我幫忙才來幫我的，我幫了你就不在欠你什麼了，所以這種“合作”隻是短暫性的；想要長期合作並且達到雙贏，那麼你一定要想到這種成功模式：共贏！
要是團隊獲得共贏，試著遵循下麵三個法則：
1.團隊溝通促共贏。
在一個團隊之中，如果你覺得自己可以“以一當十”而不去理會你自己看來可以代替的人的見解和建議而獨立斷行。那麼因為你的“不融”，整個團隊就像一盤散沙不成體統。
英國作家蕭伯納很形象地說道：如果你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換，那麼每人隻有一個蘋果；如果你有一種思想，我有一種思想，彼此交換，每個人就有了兩種、甚至多於兩種思想。心理學家Erick Fromm說過：“我們每一個人均有與他人溝通的需要，人類可利用溝通克服孤單隔離之痛苦，我們有與他人分享思想與感情的需要，我們需要被了解，也需要了解別人。”
有效的溝通離不開傾聽。有一句西方諺語表達了人們應更多地注重傾聽：“上帝給我們兩隻耳朵，卻隻給了一張嘴巴，其用意是要我們少說多聽。”傾聽既是我們取得關於他人第一手信息、正確認識他人的重要途徑，也是我們向他人表示尊重的最好方式，傾聽使我們成為一個反饋者，一個置自己於第二位的人。美國前哈佛大學校長查·愛略特說過：“生意上的往來，並無所謂的秘訣……最重要的是，要專注眼前同你談話的人，這是對那人最大的尊重。”
多數人都認為自己是善於傾聽的人。然而研究表明，我們平均隻發揮了四分之一的傾聽水平。很多時候我們都認為自己在傾聽。我們似乎相信，因為我們有耳朵，所以我們就在聽，猶如相信因為我們有眼睛所以我們會讀書一樣。諸多我們沒有意識到的有關傾聽的壞毛病妨礙了我們成為我們所自認為的那種傾聽者，比如打斷他人、易受幹擾、匆匆定論、白日做夢或陷入厭倦無聊等。取得進步的惟一辦法就是要做一些有意識的改變。
其次，溝通要堅持不懈。溝通要百折不撓，一次又一次，不斷地溝通。溝通的最高指導原則是：沒有不能溝通的事。通過溝通，敵人可以變成朋友。
這是一個溝通的時代。一切溝通都變得很簡單。歸結到兩個字：聽和說。
聽別人想說的，說自己想說的。聽的技巧是懂得權衡，即不要一味的聽別人，要有自己的見解。說的技巧是思路清晰，在說話之前把說話內容的邏輯性整理清楚，不要雲山霧照的滔滔不絕講了半天別人還不知道你的意思。把自己不懂的說出來，把自己認為對的提出來和大家鑒定、糾正一下，以確保錯誤的有效減少和工作的順利進行。這就是溝通！
2.協同合作創共贏。
在遠古的時候，上帝在創造著人類。隨著人類的增多，上帝開始擔憂，他怕人類的不團結，會造成世界大亂，從而影響了他們穩定的生活。為了檢驗人類之間是否具備團結協作、互助互幫的意識，上帝做了一個試驗：他把人類分為兩批，在每批人的麵前都放了一大堆可口美味的食物，但是，卻給每個人發了一雙細長的筷子，要求他們在規定的時間內，把桌上的食物全部吃完，並不許有任何的浪費。
比賽開始了，第一批人各自為政，隻顧拚命的用筷子夾取食物往自己的嘴裏送，但因筷子太長，總是無法夠到自己的嘴，而且因為你爭我搶，造成了食物極大的浪費，上帝看到此，搖了搖頭，為此感到失望。
輪到第二批人類開始了，他們一上來並沒有急著要用筷子往自己的嘴裏送食物，而是大家一起圍坐成了一個圓圈，先用自己的筷子夾取食物送到坐在自己對麵人的嘴裏，然後，由坐在自己對麵的人用筷子夾取食物送到自己的嘴裏，就這樣，每個人都在規定時間內吃到了整桌的食物，並絲毫沒有造成浪費。第二批人不僅僅享受了美味，從此，還獲得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，點了點頭，為此感到希望。
但世界總是不完美的，於是，上帝為第一批人類的背後貼上五個字，叫利己不利人；而在第二批人的背後貼上另外五個字，叫利人又利己！
個人的力量是很微弱的，一拳難敵四手。人要融入到社會中，與環境息息相關，以集體的力量解決問題，才可能更有效地調動各種資源，在共贏的心態中迅速成長。隻要能清楚各方的利益所在，總會找到大家的共同點的。有共同利益，有共同目標，就可能共贏。
如果單個人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲，就是缺乏合作性的結果。合作，是要我們互補長短，互利共生，互惠成長。一滴水隻有融入海洋之中才永遠不會枯竭，一個員工，隻有充分地融入到整個企業，整個團隊的大環境中，他的才能充分發揮才能創造出個人不可能實現的效益。
在團隊之中做好本職工作是重要的，但是對於整個團隊的榮辱興衰而不聞不問怎麼能和其他人團結在一起？在團隊之中無所謂職務的大小，隻有職務本身的定位。團結要我們共事共籌而不單單是做好自己的工作。
團結不是一時的衝動，而是長期、有效的配合。不但要團結和自己意見相同的人，而且要善於團結那些和自己意見不同的人，還要善於團結那些反對自己並且已被實踐證明是犯了錯誤的人。
人與人隻有合作才可能創造更大的利益，看得越遠，共同利益就越多。
3.相互信任獲共贏。
下麵是一個關於信任的小故事：顏回是孔子最得意的門生，有一次孔子周遊列國，困於陳蔡之間七天沒飯吃，顏回好不容易找到一點糧米，便趕緊埋鍋造飯，米飯將熟之際，孔子聞香抬頭，恰好看到顏回用手抓出一把米飯送入口中；等到顏回請孔子吃飯，孔子假裝說：“我剛剛夢到我父親，想用這幹淨的白飯來祭拜他。”顏回趕快接著說：“不行，不行，這飯不幹淨，剛剛燒飯時有些煙塵掉入鍋中，棄之可惜，我便抓出來吃掉了。”孔子這才知道顏回並非偷吃飯，心中相當感慨。
以孔子之聖，麵對顏回這等賢徒，猶不能完全不疑，想一想，在團隊真實世界中，有多少領導（或主管）像孔子一樣了解他的部屬？而芸芸眾生，有幾個修養可與顏回比擬？如此推論，信任似乎隻是求之不可得的理想罷了！
也許有人會說，“信任”可以分成許多等級，有幾分信任便有幾分幫助，實在不必要求到那麼高的理想，從某個角度來說可以接受；但是所謂的“信任”在平常是用不上的，通常都是在非常時期或非常狀況下才會牽涉到信任，因此就某些層級而言，隻需有一點信任即可，而這些層級其實隻要製度健全，信任並非必要的因素；但對高階團隊，尤其是經營團隊的核心成員，由於決策牽涉大家的利益，信任就會成為關鍵因素，如果信任果真如上所述，隻是求之不可得的理想，就意味著高階團隊必然也會走向“合久必分”的宿命。
信任是團隊成功的重要因素。信任是合作的開始，也是團隊管理的基礎。一個不能相互信任的團隊，是一支沒有凝聚力的團隊，也是一支沒有戰鬥力的團隊。如果人們總懷疑他的團隊成員在撒謊，隱瞞信息，企圖分割團隊等，這支團隊不可能有效合作，隻可能製造分裂，就算是幸運的話，2加2也隻可能等於3.
對於一個團隊來說，信任具有化腐朽為神奇的力量，它能夠使團隊凝聚出高於個人力量的團隊智慧，造就出不可思議的團隊績效。
4.鼓勵人才謀共贏。
在美國的一家大公司，有一位高級負責人因工作失誤而損失了100萬美元的巨款。沉重的壓力使他精神緊張，終日萎靡不振。
幾天後，這位負責人接到了董事長接見的通知。在辦公室裏，他被告知調任同等重要的一個新職務。這一結果大大地出乎意料，他十分驚訝地問道：“董事長，我犯了如此重大的錯誤，您為何不把我開除或降職？”
“先生，如果我那樣處理的話，豈不是在您的身上白白地花費了100萬美元的‘學費’？”董事長回答說。
談話還不到10分鍾，但卻給了這位高級負責人以深刻的教育和極大的鼓勵，成為其巨大的內在動力。他在新的起點上奮發拚搏，以驚人的毅力和智慧為公司的發展立下了汗馬功勞。
在這個世界上，還沒有不犯錯誤的人，誰都希望自己犯了錯誤之後能得到別人的原諒。原諒別人就是鼓勵支持別人，把他能夠做的事交給他繼續做下去。
“隻有一個方法，可以使過去成為有價值和建設性的經曆，那就是鎮靜地分析我們過去的錯誤。因錯誤而獲益，然後忘記錯誤。”董事長說，“我們允許下屬出錯，如果哪個人在經過幾次犯錯誤之後變得‘茁壯’了，在公司看來是很有價值的。”
對於團隊的管理者來說，他們才能的一個重要方麵表現為識人、用人和容人的水平。這位董事長在這一點上，做得非常到位。他在激烈的競爭中深刻地認識到，提高團隊的後勁在於人才，一個團隊無法估量的資本是人才，知識可以稱之為團隊的無形財富。
你是管理者還是教練？
在團隊中，免不了要進行對團隊的管理，不同的管理方法對提高隊員的工作效率和激發他們的創新自主能力有不同的影響。你覺得怎樣的管理方法最有效呢？是一人獨斷負責解決所有的問題，還是放手鞭策隊員積極的解決問題呢？下麵我們根據一個案例來評斷分析兩種管理方法帶來的效果。
一個員工小王向經理請教一個問題，這個問題是員工認為解決不了的，找到了經理說：“這個問題比較棘手，我想向你請教一下應該如何解決這個問題？”（這時一般經理看到有人向自己請教員工都會感到很高興，並對請教的人產生好感，說明請教的這個人對工作認真負責，以後說不定會有機會提拔他。）
經理的方法1：
經理：“說說什麼事情啊？”
小王：“事情是……這樣這樣的，經理你看應該怎麼辦？”
經理：“這個事情你要這樣這樣辦？”
於是小王就按照經理的辦法辦，做成了歸功於經理和小王，以後遇到問題小王還會繼續的向經理請教。如果這個方法不行，小王就會回來說：“經理，上次你給我說的辦法不行，我用過之後不但沒有產生積極的效果反而產生的是一些負麵的東西。你看應該怎麼辦？”
經理這時就會陷入沉思，還會想類似這樣的情況我處理過，我就是用了這樣的方法處理的，為什麼我能處理好，而小王卻處理不好？是能力有問題還是做事的環節有問題？
經理沒有辦法還要去想解決問題的辦法，同時還對小王的工作能力打上了問號！這個時候我們發現通常原本屬於員工小王的問題這時卻變成了經理的問題，公司如果隻有一個小王還好，經理的會覺得處理事情很輕鬆，但往往問題是公司不隻有一個小王，而是有很多小王，越來越多的屬於員工自己的問題卻讓經理背上了，結果卻是經理越來越累，員工越來越輕鬆。老板不是雇人來工作，倒變成了雇人來監督自己工作。
經理的方法2：
經理：“小王你提的問題很好，我以前還沒有遇到，我來想想！”
如果問題的解決辦法想出來了，最終導致的結果就會成為經理方法1所闡述的最結果。如果沒想到的話，小王就會很理直氣壯的說：“經理都沒有辦法，我就更沒有辦法了。”
下麵還是看看教練的方法吧！
教練：“你的問題是什麼？”
小王：“我的問題是……”
教練：“還有呢？”
小王：“還有就是……”
教練：“還有其他的嗎？”
小王：“沒有了。”
教練：“如果有呢？”
小王：“如果有就是……”
教練：“就這些嗎？”
小王：“就這些了！”
教練：“你認為解決問題的關鍵是什麼？”
小王：“我認為解決問題的關鍵是……”
教練：“解決了這個問題的關鍵是不是就能解決這個問題？”
小王：“是的，關鍵問題解決，其他的我自己就可以解決！”
教練：“你認為做那些事情就可以解決了呢？”
小王：“我認為做……就可以解決了？”
教練：“還有呢？”
小王：“還有就是……”
教練：“你確定這個方法可行嗎？”