（5）期望你在外能夠維護公司的利益，站在公司的立場上想問題。
這些期望於任何一個單位、任何一個領導都是存在的。很多人抱怨自己在組織中沒有得到重用，或者沒有得到充分的重視，實際上，你隻要靜下心來認真思考一下就會發現，你個人存在的諸多不足才是事情的原因。要改善這些不足，你需要做的就是表現出你的謙虛，並領會領導的意圖，然後再創造環境，尋求領導的指導和幫助。
對於自己的領導，很多人會產生難以接近的感受。所以，他們總是想著如何獲得領導的賞識和認可，卻忽略了一個重要問題，那就是領導也存在著需要得到他人賞識的心理，尤其是需要來自他下級的賞識。對領導的賞識不是阿諛奉承，而是真心的賞識和讚賞，是對領導才能的一種肯定。這種賞識，總是會讓你與領導之間形成良好的心理共鳴。
但是有一種情況除外，那就是在領導也犯下某些錯誤的時候。對這種問題的處理，避而不見並不是最佳的方案，而且也不是負責任的做法。更加有效的做法是既要實現幫助領導糾正錯誤的目的，同時也要確保領導對你的這種行為是肯定的和感激的。
人都會存在一種偏執的心理，就如同心理學家所言：“人有時會很自然地改變自己的看法，但是如果有人當眾說他錯了，他會惱火，更加固執己見，甚至會全心全意地去維護自己的看法。不是那種看法本身多麼珍貴，而是他的自尊心受到了威脅。”當我們處理某一問題時，如果與領導的交流與溝通形成這樣一種對立，那麼任何問題都會複雜化。
因而，必須找到策略性處理這類問題的方法。看看下麵這個案例。
“小陳，你怎麼搞的，發給客戶的這個文件為什麼不早點給我？”小陳心裏連連叫苦，明明上個星期就拿給領導的文件，他自己拖著沒有批示，等到火燒眉毛，反倒埋怨起自己來了。小陳心中非常窩火，就跟領導爭論起來。可是，小陳發現，她話還沒說完，領導的臉早已黑了。事後，小陳仔細想了想，覺得領導也不容易，事非常多，壓力很大，忘記一些事情也是可以原諒的，領導責問自己也是他分散壓力的一種方式，作為他的下級是可以接受的。於是，小陳調整了自己的工作方式。
事情不是特別急的時候，她總是趁領導不忙或氣氛比較輕鬆之時提醒一下：“王總，業務總結下周二就要交了，您批了嗎？”“對了，北方大客戶的營銷方案您看了嗎？”一來二去，小陳成了領導信任的助手。
如果不是某些核心的問題，那麼就沒必要斤斤計較。小陳的做法非常聰明，她沒有對領導反唇相譏，直指其非，而是變換方式，委婉提醒。
在你的真實和誠懇麵前，沒有人會自大到接受不了批評，鑒於領導承擔著更多更大的責任，所以如果他確實在某些問題上存在失誤，那他也應該比別人更容易接受正確的提醒。
當一個人真誠的時候，即使是批評，也總會讓人愉快地接受。為什麼會這樣呢？按照人的心理規律便可尋到一些線索。心理學研究認為，真誠會讓對方在交往中感覺到安全，並且對將要進行的事情有明確的預見性，這種安全感會讓人們在舒服之餘對你產生信任。如果對方感覺不到你的真誠，他們則會下意識地覺得被欺騙，同時產生一種不確定性，本能地認為你會對他造成傷害。
心理學家研究發現，人們在與他人打交道時會不自覺地按照自己的心理特征猜測對方，認為別人也與自己具有相同的特征。例如，自己喜歡什麼，就認為別人也一定喜歡；自我感覺良好，以為別人也都認為自己很出色……這種行為往往會對他人的感情、意向作出錯誤的評價。心理學家羅斯曾做過這樣一個試驗，他向參加試驗的80名大學生征求意見，問他們是否願意背著一塊大牌子在校園裏走動。結果，有48名大學生同意背牌子在校園內走動，而且他們認為大部分學生都會樂意背；拒絕背牌的學生則普遍認為，隻有少數學生願意背。試驗表明，這些學生將自己的態度投射到了其他學生身上，這就是所謂的“投射效應”。
這種妄自揣度、強加感情給對方的情況，在我們的職業生活中非常常見，比如領導對某個問題的過細指導會被我們理解成不信任、對某個問題發表看法會被我們認為是對自己的批評……這些錯誤的理解，總是在阻礙著我們與領導的進一步交流，從而破壞了我們深入有效地開展業務的行動。
你必須在領導尚在就事論事而沒有變得情緒化之前，洞察領導的感受，並恰當地給予回應。這樣才能與領導進行有效溝通，從而達到共鳴。