朱新禮說賣企業是市場行為，網民罵他損害民族企業利益。思維方法和看事的角度不同，往往決定了結論的不同。一個有良心的企業家，做出任何一個決策之時，都是經過深思熟慮的，絕非肆意而為。朱新禮的這一步棋也思考良久後才走出的。
任何一個企業發展到一個高度，都會遇到一個瓶頸，彙源也是如此。雖然彙源仍舊是當今果汁市場上毋庸置疑的王者——彙源在2007年純果汁市場上的占有率超過40%。但從企業內部來講，要想再上一個大的台階，就需要外界的強大推動力，這動力或來自政府資金的扶持，或來自與其他強大企業的合作。
對於前者，朱新禮曾經發出這樣的感慨：“中國有接近20000億美元的外彙儲備，為什麼不能拿出一部分搞一個支持民營機構的投資機構？”政府有政府的難處，朱新禮也有自己的困境。前者不行，朱新禮就尋求後者的突破。彙源先後與德隆、統一、達能等合作，在這些合作中，朱新禮強調的是“開放”，“開放是為了吸收對方的經驗。”
其中，有個故事不得不提：達能也曾經想要收購彙源。
那個時候，朱新禮正在上海的中歐商務學院學習。不久之前，因為德隆的資金鏈出了問題，彙源與其分手。這時的朱新禮麵對極大的資金困境。“我特別需要錢，非常非常困難。”達能的人就在這個時候找上了他。但朱新禮卻大手一揮，“別枉費心機了，我不賣，缺錢也不賣。價錢要高了你們不樂意，要低了我不樂意，買賣從來都是你情我願的。”
朱新禮回絕達能的原因是這是一個市場化公司，一切以賺錢為目的。把彙源交給它，朱新禮擔心達能隻進行資本運作，不再把注意力放在企業的生產上，而這不是他願意看到的。
所以，這一事件給朱新禮吧彙源出售給可口可樂提供了一些作證：他確實有些委屈。
他在自己最困難，最需要錢的時候，回絕了一個資本大鱷的收購。在資金充足，市場份額占優的情況下卻毅然選擇出手。人們就有理由相信，這是一個對商業市場有著足夠資本嗅覺的商者做出的純商業行為。不關乎個人秉性，更不關乎愛國或者賣國。
而在接受可口可樂並購這一過程中，朱新禮強調更多的還是：胸懷、接納和自信。
“中國改革開放30年，就應該有一個大國的風度，大國的自信，大國的胸懷。中國人已經揚眉吐氣了，還害怕一個品牌被收購？”
“品牌不應該有國界，不應該分人種。品牌是為人類服務的。蒙古民歌難道隻能蒙古人唱？沂蒙山小調陝西人就不能唱了？”
如果之前對朱新禮還有誤解，看了他的這幾句話應該有豁然開朗的感覺。話裏體現出的哲理和境界真正的讓人們感到，朱新禮不僅僅是個商人，更是個有大胸襟大包袱的企業家，人們用有些狹隘的觀點去看待這起收購，而他則忍辱負重拋出自己的理解。
在創辦彙源的接近20年的時間裏，朱新禮沒休過一個星期天，最長的一次“休假”，是1993年從瑞士考察回國後臥床不起，在醫院裏躺了20天才有所好轉。除此，休假已是絕無僅有。這樣的一個人，能為了一己之欲而賣掉企業？會不愛國？為企業的發展嘔心瀝血半輩子的人不會做出這樣的事的。
所以，轉讓彙源唯一的解釋就是朱新禮說的，“這是一個純粹的商業行為，是按商業規則辦事。李嘉誠在辦一個企業之前，首先想的是怎麼把他賣出去。他行，別人為什麼不行？”
隻是，這次收購並未受到商務部批準，對此，朱新禮表示，“不批，我也很高興，這說明國家重視彙源，估計更多的中國人會猛勁地喝彙源了。”
據說，當初在和可口可樂簽字之後的三天，彙源股票是停牌的。此時的朱新禮將手機放在了辦公室，一個人跑到了山溝裏。沒有人知道那幾天他內心的想法是什麼，是高興還是彷徨，或者，他在探索一條新的商業路。按照經濟規則，企業也是一種商品，以負責任的態度使其在資本市場輪轉，也不失為一種成功的商業途徑。
【商海大事記】
1974年至1988年，先後擔任山東省沂源東裏工業集團總經理、山東永新實業公司總經理。
1988年至1991年脫產進修。
1991年至1992年，任沂源縣外經委副主任。
1992辭職下海年創立山東淄博彙源食品飲料有限公司。
1993年初在德國食品博覽會上簽下500萬美元合同，由此掘得第一桶金。