此時的雪花集團雖擁有了合資公司的全額股份，但由於自身的局限，整個公司的發展受到阻力，急切的尋找下一個“婆家”。而此時的周厚健雖一直在與榮事達合作，卻有一個心結一直困擾著他，由於在與榮事達合作過程中，海信提供產品研發，榮事達把握生產關。雖不用在生產環節浪費精力，但海信一直沒有自己的生產基地，老讓別人為自己生產也不是長久之計。周厚健也曾非常鄭重地說：“一個家電企業要想做大，企業發展的關鍵時刻必須有自己的生產基地，這樣才沒有後顧之憂。”但現在，海信就遇到這樣的問題。
北京雪花集團急於下嫁的心態正和周厚健心意，兩家一拍即合。海信以部分資金以及固定資產的形式入股，主要生產電冰箱等家用電器。雪花這邊也和顏悅色，企業發展不再沒有了方向。
合資公司完成簽約後，周厚健非常高興，一次成功的資本運營又在悄然間達成。
“海信在北京選擇了合作夥伴，也是出於戰略上的考慮。我們也想把自己在家電企業方麵的優勢，在北京這個經濟、文化、人才的戰略要地發展起來。這次的合作，無論從產業角度和海信的長遠發展看，都是有價值的。這也是我們為什麼選擇雪花、選擇北京的原因。”
收購、合資的對象有很多，為什麼偏偏是周厚健？
其實，周厚健一直是個默默關注資本市場的高手，他一直在等待一個機會，有準備的人，總不會令人失望。
剛接手海信的時候，幾天連年虧損，銷售收入隻降不升。當時不足40歲的周厚健倍感壓力，他決定進行一番大刀闊斧的改革，經過一係列的摸索，他選擇了資本運營的方式。
“資本運營是企業經營的一種方式，產生於企業最基本的經營活動——產品經營發展的內在需求衝動。海信的低成本擴張，隻是在選擇適當的資本進行運營的一種方式，海信絕不會盲目的兼並、收購，我們畢竟是一個企業。”
周厚健的這番話反映了這樣一個道理：海信在進行資本運營，這種資本運營是低成本的。海信是清醒的，絕不盲目並購，隻選擇合適的方式。所以，從那時開始，海信就一直在尋覓目標。
“海信開始把眼光盯在社會上極為豐富的存量資產和潛力無窮的資本市場。實施資本重組，強化資本運營，實現企業的低成本擴張。”
明白這些，人們大概能了解周厚健為什麼能在北京雪花集團急於尋找合作夥伴的第一時間出現在它的麵前，手法為何又能如此純熟老練。周厚健早有低成本擴張的想法，而且多次實踐。
早在與北京雪花集團合作前，周厚健就盯上了經營善的淄博電視廠。當時的淄博電視廠雖連年負債，但設配齊全，生產能力也不薄弱。周厚健覺察到這是個擴張自己實力的大好機會，就與電視廠領導商談：海信以1500萬資金和技術入股，占51%的股份，電視廠則以原有設備入股，占49%股份。雙方商談愉快，最終達成協議，而海信也僅花了正常投資的10%—20%，就搞定了這筆大買賣，自己的整體資產則大大提升。
從1993年到1996年，周厚健僅用短短三年的時間就將連年負債，資產不足億元的海信打造成了資產14億，擁有7個子公司和8個控股公司的大型家電集團，而他讓海信在這一階段突飛猛進的方式就是低成本資本擴張。
每個企業的發展壯大都是一條艱辛的成長路，真正的海信其實是從1992年周厚健擔任海信前身——青島電視廠開始。那時的企業有著眾多問題，是不服輸的周厚健一點點醞釀著自己的改革，而他也真的在實踐中摸索出了一條讓海信迅速崛起的方法：低成本擴張。
對於有頭腦和有魄力的商人來說，資本市場的險惡永遠不在話下，他們可以通過縝密的思維和巧妙的運作讓外物都為己用。不管是低成本還是高成本，或者其他的股權交換模式，都是萬千資本模式的一種，重要的是，找到最適合自己的那種，運用到實際的商業操作中，才能不斷提升自己的資本運營能力，帶來更多價值。