遭遇突變的王國春並沒有慌張，這個已經習慣預判危機的人，心中早已有應對之策：他決定轉型，走多品牌戰略，趁人們的消費習慣還未成型，就迅速占據市場。
那時，五糧液隻有兩個品牌，一個是高端市場的五糧液，一個是低端市場的尖莊。品牌少，競爭力就不足。這就像一個江湖中人，如果隻會簡單的一招半式，怎能抵擋其他高人的招數？
為了改變當時的窘相，王國春針對不同地區和不同消費者的口味，並結合當地的文化和特色，推出了五糧春、五糧醇、金六福、瀏陽河等70多個新品牌，一舉打開了沉悶已久的銷售市場，帶活了整個企業。但不久之後，其他酒廠看到五糧液的做法後紛紛效仿，原本不大的市場受到擠壓。此時，王國春又適時的推出“1+9+8”戰略：力圖將五糧液打造成具有世界影響力的品牌，在附帶發展9個國家級品牌和8個地區級品牌，讓精品帶動集團發展。
此後，他又加大投入壯大生產規模，從首期的300噸到後來的1.6萬噸，再到現在的遠遠領先其他競爭對手的40萬噸，五糧液集團已經在王國春的帶領下，成了名副其實的資產雄厚的大企業。到2003年，五糧液銷售收入已經達到121億，利稅攀升至34億元。在中國白酒業這個競爭慘烈的江湖裏，五糧液已經獨步天下。
但就是在這樣的情況下，王國春還說，他的背後經常感到絲絲寒意。
這可能跟他的性格有關，落後甚至平緩的發展都讓他感到危機。
“我開車的時候也喜歡開快車。當我開車時，前麵有車我就總想超過去，把它甩在後麵，哪怕我的車不如人家車好。”
在王國春的潛意識裏，他總想爭一些東西，而不是保一些東西。在五糧液廠區，有許多“永爭第一”的標語，有些人不解？已經是行業老大了，為什麼還要爭呢？王國春對此有獨到的見解：“雖然隻是一字之差，代表的卻是不同的戰略。‘爭’代表的是攻勢，‘保’代表的是守勢。盡管我們是第一，但仍然應該保持積極的進攻姿態。”
這就是王國春，最開始執掌大局的時候就未雨綢繆，居安思危，做到了行業領軍者，還時時以危機自勉。隻不過，完成了最初的多品牌發展後，王國春的視野更加開闊，他的產業夢想已經涉及到了酒業之外的領域。這次，他想做的是造車。
王國春的這個想法剛已宣布，就找來了諸多質疑：人們想不通，一個在白酒行業占據霸主地位的國企為什麼要涉足汽車業？有的甚至譏諷這是“酒後造車”。但是，王國春這個想法的提出並不是心血來潮，他已經想了很久了。
在王國春接手五糧液的這二十多年裏，雖然自己的產品在市場上的占有率不斷擴大，但整個市場是有限的。他曾經算過這樣一筆帳：今後十年白酒在全國的銷售規模是每年大概250萬到300萬噸，五糧液現有的銷售規模是每年30萬噸，如果增加到50萬，就占據了整個市場的1/5，他們的這50萬噸都是中高檔白酒，中高檔酒在中國的市場容量是100萬左右，五糧液一家就占據了半壁江山，其他的被對手瓜分。所以，王國春分析，在白酒業，五糧液的發展空間已經無法再有太大擴充，而如果隻靠這一條腿走路，很有可能無法走的更遠，會摔跟頭，他就一直想再培養幾個能和酒業並肩的產業，以使五糧液不至於在酒業市場飽和的時候無路可走。所以，他才將目光投向了汽車。
雖然在王國春看來，自己進軍汽車業理所當然，大還是令很多人感到意外。相關人士也分析出兩個原因：一個是相關政府部門會出台一些汽車業最新的法規，進一步嚴格審查汽車生產廠家的資格，五糧液在此前進入汽車業，就會少去很多麻煩。第二是五糧液隻是白酒界的老大，但在整個酒業，並不算最大的。所以，王國春要盡早給自己添一些新的經濟增長點。
不管怎樣，王國春已堅定的邁出壯大自己產業帝國的步子。現如今，五糧液已經在全國擁有18家子公司、涉及14個產業，非酒業收入已達幾十億。他的廣撒網，多積糧的策略讓五糧液集團受益匪淺，而王國春也越來越顯出其王者之氣。
商道的路上，擴充自己實力的方法千千萬萬，而預判危機，提前做出準備就是其中一種。預判是一個深謀遠慮的商人對未來的“未卜先知”。隻有先使自己強大，掌握更多的經營之道和生存方式，才不會被無可計數的商業大軍淹沒，被殘酷的市場淘汰。王國春帶領下的五糧液集團，就是這樣的範例。