在群雄逐鹿中原之時，不是你滅我，便是你滅我，要想不滅人又不被人所滅是不可能的。劉表居用武之國，四可出擊，戰機有的是，而他既不圖進展，卻企圖左右逢源，以獨保其存，曹操與袁紹相拒於官渡，袁紹派使求助，表答應卻不派兵，但亦不助操，想保持中立，以觀天下變，從侍中郎韓嵩、別駕劉先對表說：“豪傑並爭，兩雄相持，天下之重，在於將軍。將軍欲有所為，要乘其弊；如果不是這樣，要擇所從。將軍想以十萬之眾保持中立是不可能的。以操公的英明必將勝紹，以後舉兵向江漢，將軍恐不能抵抗。為將軍計，不如舉州附曹公，曹公必德將軍，長享福貴，傳之後嗣，這是萬全之策。”表狐疑不決。
劉表遇事就是這樣猶豫不決，雖有戰機，因其好謀無決也失掉。且因其人多狐疑，故不能任人信人，也就不易聽人計。劉備來投，表厚待之，但不重用，曹操征柳城，劉備說表使襲許多，表不聽。及曹操勝利回師，劉表後悔，對備說：“不用君言，致失去這大好機會。”劉備說：“今天下分裂，互相征伐，戰機有用，不會隻是這一次。如果能抓住以後出現的戰機，是不必後悔的。”對於劉表這種人來說，他的最大願望是據江漢以自保，即使以後有戰機，他也是同樣失去的。曹操大軍下江南討伐時，適表病死，其子劉琮無力抗拒，便率眾投降。
戰場上風雲莫測。作為軍事指揮員，如果不能擺脫猶豫不決的心理障礙，就會貽誤戰機，失去優勢，陷入被動挨打的局麵。官場也是良機值千金。成仁敗寇，何嚐不需當機立斷的神來之筆？
〖BT3〗（五）危急關頭〓從容不迫
1.生死關頭談笑從容
漢末荀攸、何顒預謀刺殺董卓，結果事情敗露，兩人都被抓。
何顒憂懼自殺了，荀攸依然很自在地說話、吃喝，並且派人去遊說董卓說：
“太師是否曾聽說：高陽裏中，有個英雄豪傑善於謀略的嗎？他就是荀攸。太師為何不直接殺了荀攸，並且也殺了荀彧以消滅禍患？”
“臣聽說：負責除草的人在除草時，將整叢的草拔除之後，一定再放火燒過，不除幹淨不罷休。現在荀攸已被捕，而荀彧還在外頭；荀彧聽說荀攸被抓，一定無法安心，更何況荀彧早就準備起事了。”
“憑荀彧所擁有的聲望，一身不共戴天的仇恨，隨時得以運用關東的眾多百姓，並糾集天下的英雄豪傑；另一方麵，太師劫持天子，屠殺大臣，對不起天下百姓，天下人無不想起來報仇以快心意，臣恐怕太師從此不得安寧了。伍員到了吳國之後，楚平王為此而憂心消瘦。這雖是往事，想起來還是令人心驚膽寒。”
董卓聽了很憂心的說：“如此要怎麼辦才好？”
荀攸的使者又說：“荀彧如今逃亡在外，一旦搜捕他，那麼他不是向北投奔河朔一帶，就是向南依靠江漢流域之間，一時難以解決因他而起的問題。太師是不是因此感到很困惑？以臣下看法，不如放了荀攸，以羅致荀彧。荀攸感激太師不殺之恩，必然會不惜犧牲自己，荀彧更不用說了。他們兄弟兩人同在國中做事，原本就可以成為太師強力的左右手。”
“還有，荀家曆來以忠貞傳家，荀家的兩個子弟又是有名的國土，一旦歸服太師，天下士人百姓，必會響應他們，關東方麵的軍隊，不必作戰，即可瓦解。這就等於是齊桓公不計較管仲射中他腰帶扣，釋放管仲、重用管仲，成就了霸業。放下個人的仇恨，保全忠良，是大英雄的胸襟，拋棄謀士忠士，讓他們為敵國效命，有智者是不會做的。太師必有妥善的抉擇。”
董卓聽了頗為讚同。荀攸因此得以活命，而辭官歸隱。
麵臨殺頭之災，竟吃喝談笑如故，又想方設法說服敵人，終於保全了身家性命。
2.臨危不懼
明朝張居崍為滑縣縣令時，有兩名大盜任敬、高章來到縣城，冒充錦衣衛的使者，遞了名片拜見張公，並且湊近張公耳邊說：“朝廷有令，要公開處理有關耿隨朝的事情。”
原來當時有位滑縣人耿隨朝，擔任戶政的科員，主管草場，因為發生火災，朝廷下令羈押在刑部的監牢裏，張公聽到此事，更加相信兩人的身份。任敬於是拉著張公的左手，高章擁著張公的背，一起進入室內的炕上。
任敬摸著鬢角胡須，笑著說：“張公不認識我吧！我是霸上來的朋友，要向張公借用公庫裏麵的金子。”
於是與高章取出小刀來，交叉架在張公的脖子上，說：“如果我們順利取得金子，你就可以活命；否則小刀馬上取了你的性命。”
張公絲毫不驚嚇，很從容地說：“你們所要的，並不是報仇。我就是再笨，也不會因為財物而輕易地犧牲性命啊！況且你們已經自稱是錦衣衛的使者，為什麼還要這樣暴露自己的真實的身份，別人若是在外麵偷看，發現此事，這對你們相當不利。”
兩個強盜覺得有道理。
張公又說：“公庫的金子，都各有人收藏看管，拿來換取別種東西，容易被發覺，對你們也不利。縣裏有許多有錢人，不如我全部向他們借貸給你們。這樣你們可以安然無事，同時公庫的財物沒有損失，不會連累了我的官職，豈不是一舉兩得。”
兩個強盜聽了更加讚同張公的辦法。
張公於是叫高章傳令，要屬下劉相前來。劉相是一位工於心計的人。
劉相到後，張公隨意編了一套話，說：“我不幸發生意外。如果被抓去，會很快被處死。現在錦衣衛的兩位先生，關係很多，不想抓我，我非常感激他們，想拿五千黃金當他們的壽禮，以表示我的心意。”
劉相聽了嚇得吐出舌頭來，說：“到哪裏去拿這麼多錢？”
張公說：“我常看到你們縣裏的人，很有錢而且急公好義，我請你替我向他們借。”
於是拿出筆來，寫某人最有錢，可以借多少；某人中等，可以借多少；一共寫了九個人，正好數量符合。所寫的這九個人，實際上都是大力士。
劉相看了之後，恍然大悟。出了屋子，正巧冷風迎麵吹來，張公就借口說避一下風寒，又和強盜回到屋裏，拿出酒菜與他們應酬，而且自己先吃先喝，好讓兩位強盜放心。
酒才喝完，剛寫的那九個人，都穿著鮮麗的衣服，像富人家的子弟，手裏捧著用紙包著的鐵器，先後來到門口，假裝說：“張公要借的金子都拿來了，但是因為太窮，沒有辦法湊足所要的數目。”並裝出哀求的樣子。
兩位強盜聽說金子到了，又看到這些人果然都像有錢人的樣子，就很高興地說：“張公真的不騙我們。”
張公裝著要給他們金子的樣子，叫人拿來天秤、小桌子。這時任敬侍在客位，張公坐主位，中間隔著長桌子，如此一來，張公和任敬隔著一些距離，可是高章一直擁著張公的背，彼此貼得很近。
張公站起來拿天秤的砝碼，對高章說：“你的長官正和我飲酒行主客之禮，哪有空看砝碼。所以看砝碼稱輕重，就麻煩你了。”
高章於是稍微靠近桌子，去看砝碼。
此時另九個人則捧著包裏的鐵器，一起擁向前去，故意做出打開包裹取出金子的樣子，張公趁此脫身，離開高章幾步，就大喊九人抓賊。張公向前堂奔跑，任敬起身撲向張公，卻趕不及，於是舉刀自殺。高章也準備自殺，被捕快抓了，拷問之後處死，在刑場中被分屍。
刀都架在脖子上了，稍不小心，是要掉腦袋的。頭雖不敢移，但嘴張無妨。就憑這兩張嘴皮，張公救了自己，又活捉了強盜。
〖BT3〗（六）為下屬提供良好的環境
首先，是做一塊磁鐵，吸引住你的下屬，讓他們緊緊圍繞在你周圍。
然後，“大樹底下好乘涼”，你就要做一棵大樹，倘若你能給你的屬下提供一個好乘涼的地方，那麼你的屬下將會由你的施恩而“報效公司”的，那樣老板也會對你刮目相看。
有這樣一個現象，當老鷹盤旋在天空時，我們看到草地下覓食的老母雞總是急忙招攏來小雞，將它們藏匿在自己溫暖的翅膀下。你就是那隻老母雞，給你的部下以安全感。
作為白領，你在著手工作之前，如果能麵對擔任的部下，對其敘述自己的意圖，共同商談，並給予部下提出建議的機會，這對於部下的培育非常有幫助。部下參與解決問題之後，對於上司感到頭痛的問題可以漸漸地精通，同時想到自己的意見對於問題的解決有所幫助，心裏也會產生一種滿足感。
盡管這樣做有點困難，但是類似這樣的問題，每天在任何企業都發生許多。讓部下有個機會參與解決，可以讓他們有深厚的成就感。但是從現實上來看的話，部下的意欲受到阻礙的情形甚多。有人擔心失敗的時候是否會受罰。有人擔心成功的時候是否會遭到嫉妒，這種感覺越是下級者越是強烈。
下麵是發生在日本的兩個故事。
源義經以其兄賴朝的代官之身份，在1184年進擊京都討伐木會議仲，接著又攻打平家，滅其於壇之浦，獲得了一世的勇名，他雖然受到朝廷的嘉賞，但是意外地卻遭到其兄嫉妒而被放逐，後來逃亡到奧州平原泉憤慨而死。
1576年，日本人佐久間信盛攻擊石山城，想要完成這困難而有成就感的工作。但是本願寺守軍的防戰意外的頑強，致使信盛到1580年都無法攻略成功。信盛生氣地說：“五年過去都白費了”，因此他被放逐，第九年信盛窮死於流浪途中。
以上兩個故事得到的一個啟發是：若要使部下從事“困難而有成就感的工作”，則首先必須讓部下免於失敗或成功的擔心。雖然平時能建立起依賴關係，則可不必要特別言明，但是最好還是對部下說：“成功的話，就給予這些獎賞，失敗的話，由我來負責任”等的話，使其安心。一旦部下開始著手工作，則必須加以鼓勵和幫助，這樣一來必能獲得好結果。這是個運用人性微妙的方法。
假如你在社會上做過幾年事，或許你已升為主管，或許你在人生經驗上已由青澀而成熟，或許你經營企業，而且已有相當好的成就。這個時候，也許你已經40歲，或是才30幾歲；但不管幾歲，離你生命自然終止的那一天還有很長的時間，而且你也尚未到達生命的巔峰，為了還要走這麼長的一段路，建議你不要吝於提攜後進！
提攜後進有很多有利的方麵：
第一，讓一個有才幹的人能好好發揮；
第二，這個被你提攜的人將成為支持你的主要力量。
前一個好處有“為社會或團體舉才的意義”，至少也幫了一個人；而一個“提攜”的動作，一定會有程度不同的。第二個好處，也就是於情於理，被你提攜的人都要為你效犬馬之勞，至少他也欠你一份情，而這一份情他總是要還的。
所謂的“提攜”，方式有很多種：
（1）給他晉職，這是最明確，也最為人所認同的提攜，但也要看他的才幹才行，扶不起的阿鬥反而會害了你自己，成為你的負擔；
（2）調整他的職務。這不一定是晉升，但卻可讓他的才幹充分發揮，而不致“悶死”；
（3）給他助力。例如不綁他手腳，讓他可以獨立自主地做，以便磨煉他的才幹；
（4）替他解決困難。一文錢可以逼死英雄漢，如果某人真是英雄，那麼就幫他解決困難吧；
（5）幫他脫離危險。在懸崖前拉他一把，明告他、點醒他或暗示他，讓他免於毀滅或受傷；
（6）鼓勵他。在他灰心的時候、遭到橫逆的時候、被小人打擊的時候，在精神上支持他、鼓勵他，讓他振作起來。這也是一種提攜。
不過，提攜後進時，你也要有心理準備，要承擔一些責任：
（1）承擔風險的心理準備。看人不可能百分之百準確，有時也會把庸人看成將才，也會因個人的好惡而把惡狠當家狗，因此你提攜了他之後，有時候會有被拖累、背叛的危險；
（2）承擔流言的心理準備。“提攜”的動作如過大過廣，會被人認為是在培植勢力，甚至引起別人的反感和抵製，在大的團體裏這種情形尤其常見。
任何事情有利就有弊，但提攜後進這件事對你個人來說，是利大於弊的，而且也不能因為有弊就拒絕提攜有才幹的人物。很多企業家、政治家一直有忠心耿耿的屬下追隨，都是因為他們樂於提攜後進，用情綁住了他們，利己也利他，所以；如果你有能力，有條件，那麼就伸出你有力的雙手吧！
如果能對任何事情都肯負完全的責任，那就是老板的另一個特征。責任，乃是老板應該付的代價。如果你不肯付出這個代價，對參與的任何事情不肯負責任，也就得不到老板的頭銜。
回避責任，對老板是最大的忌諱。凡是真正偉大的人，不單是準備擔負他自己行為的責任，也時準備擔負他手下人的行為責任。他對於部下的態度無疑應該是嚴肅和嚴厲的。
從“負責”這一特征上，可以看出老板的各種條件為什麼如此重要的理由。而在大多數老板眼中，作為“頭頭”就要負大的責任，下屬犯錯，就等於是你的錯，起碼你是犯了監督不力或委托非人的錯誤。何況主管的義務之一，就是教導下屬做事。
下屬闖禍，請先冷靜檢討一下自己，如果完全是因為下屬自己的疏忽，可叫他到跟前來，冷靜地向他分析整件事情，告訴他錯在什麼地方，最後重申你的宗旨——要每一個下屬做事全力以赴，和冷靜去處理事情，但你永遠是他們的後衛。
下屬犯錯，你也有間接責任，此時，就請你與下屬單獨會麵時，將事情弄清楚，不是叫你認錯，而是一起去研討犯錯的前因後果，並鼓勵下屬以後多多與你磋商。
錯已經鑄成，無論成因是哪一種，也請切忌向下屬大發雷霆，尤其是在大庭廣眾之前，你尊重對方，下屬才會更內疚，更敢於正視問題，避免了日後跟你鬧情緒。
值得注意的是，在老板麵前也不應隻顧推卸責任，這隻會令老板反感，你應該有主管的風度一與下屬一起承認過錯。另一方麵，即使其他人有諸多是非，你仍應站在下屬一邊，替他擋駕。
擋駕也不能毫無原則。
假如一位客戶向你投訴，你的某下屬十分無禮，又欠缺責任感，讓他感到不好受。你要做的是，立刻替下屬道歉：“對不起，他可能隻是無心之失，平日他的表現不是這樣的。保證以後不會有同樣事情發生，請你多多包涵。”下屬做事不力，你也要負一定的責任。
在將客戶的怒火平息之後，事情卻仍未徹底結束，你必須有所行動。然而，立刻找來下屬責備一番，是最不智之舉，應該先靜靜地對事情進行了解。例如，下屬平日待人是否也是一派傲氣？處事是否馬虎隨便？如果答案為否定的，那麼有兩個可能性，一是客戶咄咄逼人，二是下屬偶爾情緒欠佳。不妨提醒一下下屬，請注意情緒起伏，或者不了了之也沒大問題。
相反，事情屬實的話，即是說下屬的確經常得罪客戶，你必須找下屬來傾談下了。告訴他有客戶投訴其工作態度，而你已代為道歉，並予以訓誨，請他謹記“工作第一、客戶第一”。
〖BT3〗（七）目標明確〓團結一心
戰役、戰術上的錯誤，所造成的大都隻是局部損失；而戰略一錯，則必將一敗塗地。目前有一部分領導同誌，總覺得“戰略問題”是上級的事情，而不願意納入自己的議事日程。殊不知，層層都有自己的戰略問題，稍不注意都會出大錯，引起大的失敗。又有一些同誌，看不起戰略研究，強調自己是“幹實事”的，硬說製定戰略“等於是在說空話，不解決任何實際問題”，這是一種由小生產狹隘觀念所生出的偏見。有這種偏見的同誌，極易陷在具體的事務堆裏而難以自拔。一位廠長，即便非常熟悉本企業的情況，對廠內一切都能如數家珍，談得頭頭是道，卻對企業的發展目標說不出一句有真知灼見的話來，那他也很難成為一名優秀的廠長，充其量隻配稱作“勤勤懇懇的事務主義者”。就是說，製定目標規劃對每一個現代領導者來說都是必須做的第一要務，而在這方麵做得如何，又最能檢驗出一個領導者水平的高低。
領導的責任就是要把群眾的經驗集中起來，並把群眾分散的、自發的力量組織起來，“擰成一股繩”，形成一支巨大的力量。
斯大林認為，所謂“正確的領導，這就是說：第一，正確地決定問題，而要正確地決定問題，就非考慮群眾的經驗不可，群眾能親自體驗到我們領導的結果；第二，組織對正確決定的執行，但是要做到這一點，就非有群眾方麵的直接幫助不可；第三，組織對這種決定的執行情況的檢查，要做到這一點，還是非有群眾的直接幫助不可。”
他把正確領導歸結為三個環節，而且強調指出其每個環節都離不開群眾的行動。怎麼把群眾中的力量動員組織起來？這是領導、管理工作必須解決的問題。大量的組織工作要靠具體管理部門的幹部去做，但真正能使群眾發動並團結起來的力量，卻是領導所指明的目標方向。一個明確的目標能使分散的群眾聚集起來，形成力量，共同奮鬥。否則，再好的組織管理措施也隻能像一群麻雀被綁在繩索上那樣，是決計飛不遠的。可見，目標規劃不僅是領導者動員、組織群眾共同奮鬥的綱領，也應是一個領導者的接受上級考核自己的工作的準則，同時也是讓下級和每一個群眾以此來監督和檢查自己工作的標準。目標方向錯了，一切皆錯。