反對的人們歡慶自己的勝利，田中和SB公司的員工們也在歡慶他們的勝利。這樣一番折騰，全日本的人都知道有一家生產咖喱粉的公司叫SB公司，並且以為這家公司是一家實力超群、財大氣粗的公司。很多小商小販都紛紛投到SB公司的門下，大力推銷SB公司的咖喱粉，SB公司的咖喱粉一時間成了暢銷產品。田中經理的一招妙棋救活了一家公司，目前這家公司在日本國內市場的占有率高達50％。
要使別人心動就需要炮製聳人聽聞的事件，因為這種東西可以很好地吸引住人們的眼球，進而打動其心扉。造勢的秘訣就是利用機會創造積極主動、強大的態勢，形成強有力的影響。運籌帷幄、決勝千裏，造勢一定要精心策劃，密而不疏，一環緊扣一環，渾然一體。
造勢要講究尺度，不能過於離譜。一些企業在廣告造勢中往往會誇大其真實的情況，讓消費者受騙上當。一旦消費者明白自己受到愚弄，這個企業就會麵臨滅亡的危機。因此，造勢應當講究誠信，講究有條不紊地穩健運作。
3先予人以利爾後自己得利
中國古語雲：“欲將取之，必先予之。”這是中國古代兵法中常用的招術，而日本人在現代經商謀略中將這一原則演繹得淋漓盡致。取與予，相反相成，前者是目的，後者是手段。隻想得到，不願給予，這是一廂情願，做生意也不會賺錢。若要自己受惠，先要施惠於人。
日本“佳能”相機如今是世界名牌產品，但是，當初走進中國改革開放的大市場時，已經慢了半拍，別的牌子的相機早已掛上了中國攝影記者的脖子。可“佳能”公司並不因此而止步，他們決不會望著中國這個巨大的市場而不流口水。怎樣占領中國市場呢?他們上演了一出經過精心策劃的好戲。
佳能公司經過調查發現，中國眾多的攝影工作者、愛好者隻能從樣本資料上了解佳能相機EOS的性能，從商店的櫥窗裏看到它的模樣，卻不能去摸一摸、試一試EOS的功能究竟怎樣。佳能公司上海事務所為了使EOS與中國的消費者熟悉起來，成為“好朋友”，就想出了一招。他們把大批佳能EOS借給上海的記者，讓他們免費使用40天，同時又請維修部的專家講解它的功用、性能。
1992年夏天，上海各大報紙和許多攝影記者都用上了“佳能EOS”照相機。從EOS1到EOS1000，都配有各種款式的鏡頭。記者們拿起相機發現，每個上麵都貼有一張標簽“佳能讚助器材”。他們使用得相當認真，開始時小心翼翼，後來就隨心所欲地拍起來……40天匆匆而過，記者們送還相機時都戀戀不舍。
不久，一些記者通知佳能公司上海事務所，他們準備購置一批EOS……佳能公司以欲取先予的策略打開了中國的市場之門。
在激烈競爭的時代，企業不僅要靠技術和資金來取勝，還需要采取高超的市場開發技巧，在商海中抓住商機，使自己遊刃有餘。
日本東京的島村大樓業主、島村產業公司及丸芳物產公司董事長島村藝雄，原是一個薪金微薄的包裝材料廠店員。當初他打定主意，要做紙袋麻繩生意，千方百計從銀行搞到了一筆貸款。島村深知自己要在激烈競爭的繩索生意中站住腳很不容易，為了開辟生意市場，他采取一年的完全免費為用戶服務的“原價銷售”。
他去麻產地岡山的麻繩索商場，以每條45厘米長的麻繩5毛錢的價格進貨，然後再以原價出售給東京一帶的紙袋工廠。這樣讓利於紙袋工廠的生意一年後，島村的繩索確實便宜的消息傳開了，於是大量訂貨單位自動找上門來了。這樣，島村獲利之時也就來臨了。
因為有了大批客戶和大量的訂貨單，島村藝雄腰板硬了起來。他合情合理地拿著訂貨收據單與訂貨客戶訴說：“到現在為止，我是1毛錢也沒有賺你們的。但是，這樣讓我繼續為你們服務的話，我便隻有破產的一條路可走了。”客戶為他的誠實經商做法所感動，願意把交貨價格提到5毛5分錢。於是他又去岡山找麻繩廠商洽談：“你賣給我一條5毛錢，我是一直照原價賣給別人的。”
岡山的麻繩廠商看到他開給客戶的收據存根，這是他們第一次遇到這種不賺錢生意，於是一口答應降至4毛5分。這樣，由於他的訂貨量很大，以當時他一天1000萬條的交易量計算，他一天獲利100萬日元。島村藝雄生意的興旺發達，得益於當初他首先給客戶讓利，而後他自己也得到了極大的回報。
先以低價占領市場，站住了腳再提高價格，這是日本人的柔性擴張戰略。這種柔性戰略貫穿於日本企業營銷全過程。日本人善於根據滲透市場程度的差異，采取迥然不同的營銷戰略，恰到好處地配置各種營銷要素。
日本企業剛剛滲入國際市場時，麵對強大的競爭對手，在訂價策略上，日本人采用低起始價的進攻性定價戰略。在銷售渠道上，他們嚴格地挑選代理商、零售商，給以厚利，讓其代銷產品。20世紀50年代，當歐美汽車廠商選擇了豪華、高檔的發展方向時，日本汽車製造商為打進美國市場，卻大量生產省油、噪音小、汙染小的汽車，並采取了低起始價的進攻性定價戰略；在市場方麵，把重點放在洛杉磯、舊金山、波特蘭、西雅圖四大城市，建立“灘頭陣地”，並且針對目標市場大做廣告，最終取得了成功。
日本企業一旦在新市場上站住了腳，就轉而采取擴張戰略。他們通過延伸產品係列，改進產品和擴大產品組合來拓寬產品市場，適應不同顧客的需要。在定價戰略上，為能吸引更多的新客戶，日本人製訂的價格仍然遠低於競爭對手，也有少數已在顧客中樹立了良好信譽的企業為了獲益，也開始提高產品價格。
先予人以利，爾後自己得利，以及兼顧同行之間的利益，這是日本商人的上乘表現，也是先付出後得回報的一種智慧。人世間的事情，有了付出就有回報。付出越多得到的回報越大，不願付出，隻想別人給予自己，那麼“得到”的源泉終將枯竭。
在日本，YKK這三個縮寫字母幾乎無處不在，它是日本吉田工業公司的簡稱，現在是世界上最大的拉鏈製造廠商和日本最大的鋁建築材料製造公司，公司創辦人董事長吉田忠雄被稱為“拉鏈大王”。
世界上許多成功的實業家在事業經營上都有自己的信條或者哲學。吉田的經營哲學是：仁慈循環。他解釋說：我們將利潤分成三部分，三分之一以品質較好的產品及低廉的價格交給消費者大眾；三分之一交給銷售我們產品的經銷商；三分之一用來改良我們的工廠。
一方麵，YKK準許本公司的雇員購買本公司的股票，YKK40％以上的股票為本公司的職工所擁有。另一方麵，YKK規定本公司的職工把工資與津貼的10％和獎金的50％存放在本公司裏，並以高於銀行的定期存款利率按月支付利息，這筆資金在1983年年底已積累至4300萬美元之巨。
吉田忠雄的“仁慈循環”經營哲學是指導他創業成功的理論，也是YKK賴以不斷發展壯大貫徹始終的信條。
4找漏洞鑽空子乘隙而入
商戰就是沒有硝煙的戰場，重要的是比對手提前占得先機。乘隙而入，搶占先機，無論在軍事上還是在經營上都是重要的方略之一。任何強大的敵人，總有薄弱之處；任何商業市場，總還有空缺的需求。如何乘隙而入，首先需要冷靜的分析，找準了才能進入。
日本商人善於在廣泛的產品市場或產業中找出特定的漏洞和領域，在所謂的“機會之窗”比較狹小的地方，集中優勢兵力，在對手鞭長莫及或未察覺之時逐漸登堂入室。這種成功的事例幾乎不勝枚舉。
比如，日本的汽車工業。二次世界大戰後，日本把汽車工業作為開發日本出口潛力的關鍵行業之一，並把美國作為進攻的主要目標。可是，當時日、美汽車生產和技術水平差距極大。近一個世紀以來，美國一直是世界上汽車生產的第一大國，“底特律汽車城”名聞天下。日、美汽車大戰就是在這樣極不平衡的情形下展開的。
但是，日本人在調查研究中發現，進入20世紀60年代，美國人對汽車的需求已經發生了變化。過去美國人偏愛大型的、豪華的汽車，但由於美國汽車越來越多，城市道路越來越擁擠，大型汽車轉彎及停車都不方便，加上油價上漲，人們感到大型汽車耗油多，因此，美國人的偏愛已轉向價廉、耐用、耗油少、維修方便的小汽車。
於是，日本豐田公司針對美國人喜好的轉變，製成了一種小巧、價廉、維修方便、速度快捷、乘坐更舒適的小汽車，具有物美價廉的良好形象，受到一些美國人的歡迎，終於打進了美國市場。接著，日產公司在研究了美國汽車的製造技術、設計優缺點、消費者口味以及市場環境後，也於20世紀60年代初推出“藍鳥”牌汽車，並成功地進入美國市場。
日本小汽車打入美國市場，並未引起美國汽車製造業的關注。即使是在1960年至1969年日本小轎車銷量猛增時，底特律還是在忙於生產大型豪華轎車。既沒有防禦，也沒有阻擊和迎戰。這就為日本生產的小型汽車讓出了市場。日本汽車業充分利用這一空隙，乘隙出擊，擴大戰果，從而贏得了對美國汽車戰的勝利。日本汽車業今日之成熟，與當年抓住空隙打入美國市場，並占領這個“輪子底下的國度”的市場的謀略是分不開的。
又如日本的計算機產業。最初以沒有得到歐美企業足夠關心的地區為突破口，先進入亞洲鄰近國家，接著進入澳大利亞，最後打入歐美國家。再如日本的醫藥及醫療器械，最初也是從側麵向競爭對手進攻，然後在歐美市場上建立自己的立足點。在過去的40年，日本企業在世界市場上發起最初進攻時，基本上都是采用這種戰略原則。
善於鑽空子的日本人在打入外國市場時，無論在哪一個市場都以獲得占有率為主要目標。但是，在歐美企業所統治的很多國際市場上，日本產品在技術水平和整個銷售網方麵都還敵不過競爭對手。換言之，如果采取正麵“強攻”的方法，將難以取勝。於是，機敏的日本企業經營者便避實擊虛，揚長避短，實行鑽空子策略。
近年來，日本企業的目標是進入沒有完全被歐美主要對手占領的東南亞、拉美、遠東等市場，以自己的優勢產品征服消費者的心。例如，在亞洲各國，日本的家電幾乎沒有遇到歐美廠家的挑戰。索尼、鬆下、東芝、日立、三洋等商標迅速家喻戶曉；在拉美，特別是巴西，為了對付歐洲的菲利浦和德律封根，日本至少有5家牌號的彩色電視機進入了當地市場，並進行了大量投資，奪得了這方麵的領導權。
日本商人在進入美國市場時，總是選擇美國人競爭力薄弱或根本不存在競爭的領域，以被其忽視的方式，出奇製勝。日本本田生產了一種小型輕便摩托車，而這種輕便摩托車開始進入美國市場時，美國人並不看重它，美國企業的經營者甚至將本田公司推出的輕型摩托車稱為“一種玩具”。但是，美國人卻失算了，日本人在這一被冷落甚至遺忘的角落苦心經營，通過側翼迂回的作戰方式，揚長避短，取得了巨大的成功。日本人這種側麵作戰的戰略，實際是一種“鑽空子”的戰略。
日本人還善於鑽別國法律的漏洞，尤其是中國法律的漏洞。日本對華產品出口在2000年以前長期帶有明顯的歧視色彩，對不同的國家出口產品一直差別對待。如一流的產品銷往美國，二流產品銷往歐洲，三流的產品則銷往中國大陸及其他發展中國家。對中國消費者及用戶因產品質量問題造成的損害，日本經營者也總是采取避重就輕、避實就虛的處理態度。近幾年發生在北京的豐田跑車事件、東芝彩電事件、美能達相機事件等等，都是證明。
中國和美國相比較，在文化傳統、曆史發展、法律製度上都存在著很大的差異，尤其在對消費者權益的保護方麵更是不可同日而語。美國在消費者權益保護方麵的法律製度十分完善，幾乎無懈可擊。因此，美國消費者得到保護的範圍和力度都是非常大的。東芝公司為了避免其更大損失而主動同美國消費者通過庭外和解，給予賠償，體現了日本人對美國法律製度的深刻理解，也表現出日本人的狡猾。
鑽空子是一門大學問，機會的場地雖然看上去似乎已經座無虛席，但隻要你擠上去，總會找到立足之地。俗話說，見縫插針，尋找商機必須要有眼光和靈活性。別人橫著站，你不妨側身而立，利用好別人剩餘下的空間，你完全可以站得更安穩牢靠。
長沙長富利公司的老板陳子龍被譽為鑽空子的專家，他的成功經驗是12個字：人無我有，人有我專，人缺我補。這套經驗是陳子龍在長期實踐中摸索出來的。
有一天，陳子龍來到開在五一路的分店，發現該店生意很不景氣，心裏很不是滋味。經過了解，原來在離分店100米處新建了一棟百貨大樓，招徠顧客的手段高明，客流量大，貨源充足，有著許多優勢，而他的分店在品種競爭、場地競爭等方麵都處於劣勢。
陳子龍注意到那家大商場的營業時間是早上9時到晚上8時，這使得一些早出晚歸的顧客想買臨時需要的商品很不方便。於是，陳子龍調整了該分店的營業時間，將以前“早9時晚8時”改為從早上6時至10時和從下午3時至淩晨2時兩段，使營業時間基本上與那家大商場錯開，這種與眾不同的營業時間正好滿足了那些早出晚歸的消費者，起到了“鑽空子”的作用。