第一輯日本商之道3
1靠遠見打開機會之門
商人要想成為逐利高手，首先應成為一個逐勢高手。人們形容“眼睛往上翻”的人是“趨炎附勢”，其實，逐波商海的人，眼睛也應朝前看，可以稱之為“趨利附勢”。要做到“趨利附勢”，必須要有遠見。
商業經營，要想成功，離不開遠見意識。對不同的事，遠見的含義不同，大事有大遠見，比如社會的發展，未來趨勢的分析，這是大的遠見。小事也需要遠見，比如紳士西服店的銷售情況。
1973年7月，日本東京銀座的紳士西服店推出了從未見過的“一折銷售法”。這種銷售方法讓東京人大吃一驚。以往不少商店為了處理存貨，打7折或打6折進行大甩賣的事是司空見慣，但打一折銷售卻是有史以來唯一的一次。
紳士西服店宣布打折銷售的時間為15天。第一天打9折，第二天打8折，第三天、第四天打7折……以此類推。顧客隻要在這個期間選定自己喜歡的日子去商店，就可買到打相應折扣銷售的商品。如果想以最便宜的價格去買，那麼就必須在最後的兩天去。但那時，想買的東西就不一定還有。
打折銷售開始後的第一天和第二天，光顧的人並不多。來的人也隻不過是到處看一看。第三天顧客開始多起來。到了第五天打六折時，顧客就像潮水般開始搶購，以後就日日爆滿，很快就把商品搶購一空。
紳士西服店隻是多想幾步，用打折的銷售方法迎合顧客的心態，抓住他們愛觀望的心理，一步一步地贏得了滾滾而來的財富。
商業經營離不開創新，然而很多要創造的事物往往在現實世界中並無原形，但它的組成部分卻是可能存在的，這就需要運用遠見思維把它們鏈接起來。而且，遠見還告訴我們，可能會得到什麼東西，召喚我們去行動。
20世紀80年代以前，“隨身聽”還沒有發明，大多數人常常為了欣賞音樂而留在屋子裏，不願意到戶外去活動。這樣不利於人們的身心健康。盛田昭夫想：能不能開發出一種可以在房子、汽車之外的地方欣賞音樂的東西呢?這種東西應該有一個輕巧的耳機，這種耳機即使戴上一整天，耳朵也不會不舒服。如果那樣，音樂就可以“無所不在”了。如果生產出這樣一種產品，前景肯定是無限光明的。
盛田昭夫認定這是很好的創意，於是幾乎費了九牛二虎之力去說服產品設計委員會的成員接受他的提案，並開始著手開發“沒有錄音功能的Walkman”。這種簡單的產品很快就開發出來了，Walkman上市之後，立即引起年青人的搶購，銷售量勢如破竹，屢創紀錄，到該年年底的銷售量就已突破40萬台。緊接著，Walkman在產品功能上又進行了改良，以擴大市場以及應付競爭者的挑戰。到了第三年，Walkman在全球的銷售量已達到400萬台，創造了該公司一個產品在一個年度內最高的銷售量。
Walkman的成功，在事後被認為是項了不起的構想，可在事前，誰也無法預料它的前途。所以說，Walkman在20世紀80年代初期可是一件名副其實的未來商品。
遠見是通過預測未來可能出現的情況而對現實進行調整的一種思維方法，它促進我們對前景進行預測性思考，幫助我們調整現實事物的發展方向，有利於製定正確的計劃、目標，實施正確決策。江蘇春蘭集團董事局主席、首席執行官陶建幸就是一個有遠見的商人。
20世紀80年代中期，陶建幸從南京大學數學係畢業後擔任了江蘇泰州冷氣設備廠廠長。當時國家正允許和鼓勵一部分人先富起來，陶建幸預見不久家用空調這個生活奢侈品肯定會進入尋常百姓家。於是，他果斷轉產，集中精力研製和生產空調。
陶建幸決定做空調，這個決策是大膽和超前的，因為當時人們還不知空調為何物。在小城泰州，空調和春蘭幾乎是同時誕生。1987年，春蘭研製出7000大卡新型櫃式空調開始投放市場，出現供不應求的局麵，僅這一項當年即實現利潤117萬元。1989年，春蘭空調產量躍居全國空調廠家之首。此後，這一霸主地位一直保持到1997年。
正當春蘭空調年產銷150萬台，真正如日中天的時候，陶建幸卻考慮到，春蘭繼續擴大空調生產規模，就會陷入產品結構單一、產品同質化的泥潭，在國際市場競爭中處於弱勢的狀況。為了不把投資的“雞蛋”放在一個籃子裏，增強抗風險的能力，陶建幸選擇了家用小汽車作為新產業。
1996年，他攜巨資欲上家庭轎車項目，最終因時機不成熟——拿不到國家家用汽車的“準生證”而放棄。現在回過頭來看，我們不能不佩服陶建幸當初的商業直覺。中國家用轎車從世紀之初開始發威，國外幾乎所有知名汽車品牌都到中國來建廠淘金，一個個賺得盆滿缽滿。我國民營企業如李書福的吉利集團、左宗申的宗申集團、王傳福的迪比亞集團，都已進入家用汽車，取得了相當的業績。
家用汽車沒有做成，陶建幸沒有氣餒，他退而選擇卡車。1997年11月，春蘭集團以72億元收購了南京東風汽車公司，組建南京春蘭汽車有限公司。這被媒體爆炒為“東去春來”，也成了春蘭進入汽車行業的一個標誌。從收購到量產，曆時3年的整合，春蘭豪華中型卡車終於在2001年5月批量投產，它一舉改寫了中國卡車的低俗形象，剛一麵市就供不應求。目前，卡車已成春蘭的第二個產業支柱，成了陶建幸手中的一張王牌。
陶建幸這個天生的商人，眼光看得更遠。“我現在最看好的就是新能源。”陶建幸敏銳地感覺到，能源問題將是今後製約世界發展的一個大問題。家電、汽車仍屬於傳統產業，對大企業來說，要實現可持續發展，隻有建立新型工業，而新能源是目前最理想的產業選擇。於是陶建幸開始涉足高能電池研究。
看看當今國際範圍內的能源緊張，親身體會石油價格的暴漲，人們不能不佩服陶建幸的商業判斷。從空調到卡車到新能源，陶建幸和其他家電老總思維有點不一樣，這恰恰給了他發展的機會，他自己稱這是其直覺和理性的統一。
現實世界是一個變化的社會，一個人不能隨著形勢的變化而變化，勢必會落伍，甚至處處碰壁。識時務的人善於擇勢而為，因而能在社會中遊刃有餘。做商人就要做有遠見的商人。
2做一個商海觀“潮”高手
大海的潮起潮落是其本色，市場的“潮起潮落”是其特征。“商潮”有時是捉摸不定的，毫無規律可言。何時升溫，何時降溫，下一步會出現什麼“潮”，誰也說不清。“商潮”孕育著風險，但又是商業機會。“弄潮兒當濤頭立”，在“商潮”麵前，商人不僅要成為迎濤搏擊的勇士，而且要成為觀察分析“商潮”的大師。
在日本汽車製造商中，“日產”和“豐田”是競爭多年的對手。“豐田”憑借其強大的銷售網和靈活高效的批量生產體係，曾一度使“日產”倍受壓力，大有被擠垮的危險。就在山窮水盡疑無路之際，1987年日本第二大廣告公司博報堂提出了“分眾時代”的名言。博報堂認為，日本的消費潮流已從單一的、大批量的大眾式消費轉變為多樣化、個性化的“分眾”式消費，根據某一消費層次和年齡層次設計的商品今後在市場上將唱主角。
博報堂這一觀“潮”結論使“日產”茅塞頓開。看來，與其繼續與“豐田”硬拚產量和銷售量，不如順應潮流，另謀出路，改為有針對性地生產“分眾”式商品。為此“日產”製定了新的競爭戰略，加強科研開發力量，重新進行設備投資，建立靈活的小批量生產體製。
1988年，“日產”推出新型超豪華轎車“希馬”，這種車以年齡在40~50歲、年收入在50萬~100萬日元之間的消費者為對象，很快成為中年人搶購的對象。當時，甚至出現“希馬現象”一詞。
日本人似乎有著驚人的適應顧客偏好的能力，他們很重視了解顧客需要或可能需要什麼，以及他們願為此付出多大代價。這一點也是營銷觀念的核心內容：在有利可圖的前提下，預測並滿足顧客對於產品的需要。日本人同美國爭奪彩色電視機市場就是個很好的例子。
1975年，美國彩色電視機市場需求開始轉向手提式和桌上型電視。但美國廠商依然集中於附有基座的彩電，並且忽略了產品的質量管理，而求助於大量的廣告。他們以為隻需一個響亮的商標便足以維持美國消費者的忠誠。日本商人很快把握住了需求轉換所帶來的機會，索尼和鬆下發展了手提式彩色電視機，以服務於逐漸擴大的市場，並且以質量作為產品的生命。在非常短的時期內，頭腦僵硬的美國電視廠商們就把市場拱手讓給了日本競爭者。
日本商人總是顯示出強烈的跨越現有偏好的趨勢。機會並不在現有的偏好裏，而是深深隱藏於被忽略的偏好中。日本人是務實的市場專家，他們能夠在芸芸眾生中，分辨出購買不同產品的顧客群，或者基於不同的理由而購買相同或相似產品的顧客群。
其實，所謂觀“潮”，就是審時度勢，與時俱進。經營者要能夠認清形勢，適應形勢，及時調整自己的發展戰略。隨波逐流，順風轉舵，多因其有貶義色彩而被人們抱有成見。其實，順著情勢改變自己的態度和立場是商業高手一貫的做法。當然，順勢而為要有非凡的眼力，才能因勢應變，遊刃有餘。
福海集團董事長羅忠福就是一個觀“潮”高手，他所觀的“潮”是“政策潮”。在回顧自己由貧窮青年成長為擁有近20億財產的企業家的道路時，羅忠福說：“無論在中國以外的任何一個地方，我都不可能有今天這樣短短幾年增值千倍的奇跡，我的公司是在一個特定的地方，特定的曆史環境裏成長的。要說我有過人之處，那就是我比別人更會利用政策。”
羅忠福善於總結政策規律，用規律指導經營實踐。比如，他通過總結發現，“中國改革開放10多年的經濟改革趨勢可以說始終未能脫離‘一放就亂，一亂就收’的窠臼，不斷上下循環”。這一規律曾經製約著很多企業的發展。但羅忠福經過分析，認為可以利用這一規律，“預見到兩三年後的走勢和市場變化，及早起步”。這樣就能把握時機，化被動為主動。在這一規律指導下，羅忠福策劃了一起極為經典的經營案例。
1988年，羅忠福進軍房地產業，買下了珠海的四塊地皮。但是隨即而來的房地產業處於相對蕭條之中，外資紛紛撤走。羅忠福卻認為，過熱必然會驟冷，過冷必會升溫，這種蕭條期會很快過去，國家不會撒手不管。基於這一政治判斷，羅忠福反而低價收購地皮。幾年後，僅白藤湖西區這一塊土地便增值到了幾個億。
這就是善於觀“潮”的回報。
3掌握及時抽身之道
麵臨多變的時代，商人需要對變化保持警覺而且有效駕馭。明知情形對自己極度不利時，應該識時務者為俊傑，及時放手。能夠依據外部環境的變化，特別是市場和競爭對手的變化而相機應變調整自己的戰略戰術，知道及時抽身之道，這才是高明的商人。
一個商人要知曉進退之道，隻知前進，不知後退，往往會碰壁。退出是對自身狀況作冷靜、理智的深刻剖析，然後再實施的一種戰略選擇。因此，經營者應該明察善斷，要根據具體的情況應對，有時候需要鍥而不舍地堅持，有時候則要敢於放棄。
鬆下幸之助說得好：“武功高強的人，往回抽槍的動作比出槍時還要快。與此同理，無論是搞經營，還是做其他事情，真正能做到不失時機地退卻者，才堪稱精於此道。”由於鬆下幸之助是一個懂得進退的人，所以才有鬆下公司的發展壯大。
鬆下幸之助的抽身之道源自山科的“撤退”哲學。山科是萬代公司的會長，跟鬆下幸之助很熟，他的“撤退”哲學，以及萬代公司的商業經驗“為了成功，撤退也有必要”，鬆下幸之助對之知之甚詳。鬆下幸之助十分同意山科的“撤退”哲學，他自己的經營史上，就有過數次的撤退。
二戰以後不久，鬆下接手了一家瀕臨倒閉的縫紉機公司。起初，他覺得有辦法起死回生，但由於不擅長此方麵的業務，而且競爭對手林立，自感無法抗衡，便立即退了出來。當然，費了一番功夫以後退出來，財力、物力、人力都會有些損失，但總比繼續毫無希望地撐下去來得劃算。
鬆下的“撤退”，最為驚天動地的要算從大型電腦領域的撤退。那是1964年的事情。此前，鬆下已經在大型電腦的製造方麵投注了十幾億日元的資金，並且已經研製出了樣機，達到了實用化的程度。可是，鬆下卻遽然從這一領域裏退了出來。當時的情形是，小小的日本，有包括鬆下的7家公司在從事大型電腦的科研開發，而市場卻遠不那麼樂觀。繼續下去，勢必形成惡性競爭的局麵。與其惡性競爭而兩敗俱傷，還是毅然決然地早些退出來為好。後來的事實證明，鬆下的這步棋走得很是正確。直至今天，家用、小型電腦長足發展了，唯獨大型電腦卻比較冷清。
1925年，鬆下幸之助到東京辦事處巡視時，發現裝置在收音機裏的電子管非常暢銷。鬆下希望盡快能在大阪發售這種裝置的收音機。因此，當場就指令和電子管製造廠交涉。結果發現那家工廠規模很小，資金也不雄厚，生產根本趕不上訂貨，就當場先付出價款3000日元購買1000個。
回到大阪，鬆下就和電子管的批發商接觸，當時因為來貨很少，大家都急著趕快訂貨。這種情形大概持續了五六個月，而鬆下電器也因此多了1萬多日元的收益，這在當時已是一筆不小的款子。
後來製造電子管的廠家慢慢多了起來，各種廠牌漸漸出現，價格自然也逐漸便宜。鬆下意識到，照這樣下去，鬆下電器可能增加的利潤必然會很有限，雖說目前還能保持一定的利潤和銷路，但情況已經有所變化，和前一陣子已經大不相同。因此，先見之明是很重要的，重點在於如何掌握演變的趨勢。做生意不能不注意情況的變化，必須要有應變的手段，這就是讓鬆下萌生撒手念頭的理由。況且已經賺取一萬多日元的利潤，也應該是收手的時候了，再貪心就不大好。鬆下於是就從這個還沒有創造可觀利益的電子管販賣事業上撤資了。