這時，龜田也用相類似的語氣說：“格森君，我最近實在是煩死了。為什麼呢?你知道我是從事連鎖餐飲行業的，我好不容易花了很多時間培養了3個分店經理，因為，我今年下半年計劃開3家分店，什麼東西都準備好了，結果上個月我新培養的3個分店經理卻都讓我的競爭者以高薪給挖走了。你說我能不生氣嗎，事情簡直糟透了。”
格森聽了拍拍他的肩膀，說：“哎，龜田君啊，你以為隻有你才有這麼煩心的人事問題嗎?我也跟你一樣啊。你看看，我們最近不是有新的產品要上市嗎，前幾個月我好不容易用各種方法招來十幾個新的行銷人員，每天我早上加班，晚上也加班培養他們，想把我們的市場打開。結果才3個多月的時間，十幾個新的行銷人員走得隻剩下五六個了。”
接下來的幾分鍾，他們互相抱怨，現在的員工是多麼的難培養，人才是多麼的難尋找……最後，格森站起來拍拍龜田的肩膀，說：“龜田君，好了，既然我們倆對於人事的問題都比較頭痛，咱們也先別談這些煩心的事了。正好我車上帶了一箱新的清酒，搬下來你先免費嚐一嚐，不管好喝不好喝，過兩個星期，等我們兩人都解決了人事問題後，我再來拜訪你。”
龜田聽了後就順口說：“好吧!那你就先搬下來再說吧。”搬下來後，兩個人揮手互道再見離開了。結果可想而知，龜田成了格森的大客戶。在談話的整個過程中，格森從頭到尾都沒有講他的產品，那他是怎麼成功的呢?事實上他花了大部分時間與龜田聊天，觸動龜田的同理心，與之建立共鳴，這樣就水到渠成地達成了交易。
為了讓客戶接受自己，我們必須拋開自己的立場置身於對方的立場上行事。隻要觸動對方的心坎，引發對方心理上的同感，就能與對方建立和諧與信任關係，讓對方能夠敞開心胸接受我們的訊息。用同理心引發對方心理上的同感，與之建立親近信任關係，這種方法用在員工管理上也能取得很大的成效。
美國得克薩斯州一家電視機廠經營不善，管理不當，瀕臨倒閉。老板於是請日本人來管，日本人接管後一連使出三招。
第一招，新任總經理把員工們召集起來，不是指責他們，而是邀請他們喝咖啡，還贈送每人一台半導體收音機，並且心平氣和地說：“你們看，這麼髒亂的環境怎麼能夠搞好生產呢?”於是大家一齊動手，清掃並粉刷了廠房，使工廠麵貌煥然一新。
第二招，新經理主動拜訪了工會負責人，希望“多多關照”，此舉使工人們很快解除了戒備心理，在感情上與管理人員靠近了。
第三招，工廠需要增加勞動力，他們不是去雇用年輕力壯的新人，而是把以前被該廠解雇的老工人全部招回，重新雇用。
這樣一來，工人們的“感激”、“報恩”之心油然而生，工作幹勁十足，促使生產率直線上升。7年以後，這家由日本人管理的美國工廠，產品數量和質量都達到曆史最高水平，美國《時代》周刊用了很大篇幅對其大加讚揚。
總之，生意場上如果有所謂成功的秘訣，其中之一就是要能了解別人的立場。一個生意人，除了能站在自己立場考慮之外，也必須要有站在別人立場考慮的處世能力。
3利用人性的弱點引人上鉤
人性，有優點也有弱點。有些人經商的失敗在很大程度上就是由於自身的弱點造成的，因為人性的弱點最易讓人迷失理性，所以商人要善於自我反省。但人性的弱點並非絕對不好，利用人性的弱點，也能在看似不可思議之處開辟商機賺上一把。
1952年3月，日本人期待己久的SS-52型塑殼收音機終於問世了，它是由三洋公司開發的，當時零售價8950日元。不過，有些零售商店不大願意經銷這種收音機。因為零售價便宜，即使利潤率不變，但到手的絕對金額與其他收音機相比就要少。於是，三洋公司便想出了個辦法，讓營業部職員扮成顧客，到這些商店去。
“三洋的SS-52型收音機有嗎?那種用塑料做的……”
“我們店沒有進貨，那邊角上的店裏也許會有。”
“是嗎?那我到那兒去看看，謝謝啦。”
第二天，又讓別人到那家店故技重演，在這種輪番“進攻”下，店主便想：“這種收音機那麼吃香，我們也經銷一下試試吧。”
這並非是製造虛假聲譽的戰術，而是為了使不諳行情的商店盡快了解這種商品的好辦法。這招果然靈。1952年三洋公司銷售量為77000台，1953年為158000台，短短兩年內銷售量就超過了各前輩公司，獲得了僅次於鬆下公司的市場占有率。
同樣，日本人首創的大便器也是這樣“走”進百貨店的。東京矢田一郎的兒子是個殘疾兒童，他每天都為了解決兒子的大小便弄得滿頭大汗，於是他就開始研究殘疾者專用的便器了，經過兩年的艱苦研究，終於發明成功。
他認為這一項東西非常方便而實用，市場是不會有問題的。因此申請專利後，即開始從事製造，然後前去各商店和百貨行推銷。但沒有一家願買他的商品，也不願替他賣，他們都不喜歡。經過一段焦頭爛額不知如何是好的時間後，他終於想出一著妙招：他拜托很多親友，每天打電話給百貨店，如此問個不停。“你們有沒有賣身體殘疾者用的叫做‘安便器’的便器呢?”
這樣半個月之後，東京的各百貨店覺得不能忽視這項新產品，而不再采取不理他的態度了。就這樣，賣安便器的百貨店如雨後春筍般一家一家出現。這種安便器不僅是身體殘廢者適用，對於患痔疾的人也非常適合，且體積小而輕便，於是隔不多久就暢銷起來，終於成為全國性的商品。
貪圖小利也是人性的一大弱點，也可以對消費者的占小便宜心理加以利用。經營者在銷售商品的同時，“略施小利”，拋小餌釣大魚，小利對消費者來說是有很大吸引力的，經營者也能大獲其利。
一位初涉商海的生意人在市場上考察了很久，最終選定做銷售玻璃魚缸生意先練練手。他認為，現在許多人都喜歡養金魚，閑暇時修身養性，做魚缸生意，也許能讓自己掘得經商的“第一桶金”。於是，商人從廠家批了1000隻魚缸，運到離家不遠的縣城去賣。
幾天過去了，他的魚缸才賣掉幾個，守著大堆做工精細造型精巧的魚缸，商人開始琢磨使魚缸暢銷的點子，整整一天，他的思維就像長了翅膀一樣，在腦海裏飛來飛去，捕捉能給他帶來財運的商機。
一夜之間，商人的思維終於在一條妙計上定格。第二天，他去花鳥市場找到一家賣金魚的攤位，以較低的價格把500條金魚全部買下，然後，他讓賣金魚的老人幫他把金魚運到城郊的一處大水塘裏，將500條金魚全傾倒進清澈見底的水裏。老人很是吃驚，老人認為他在胡鬧，並且還怕他不給錢。見老人心存疑慮，商人立即從身上掏出錢一分不少地付給了他。
時間不長，一條消息傳遍了水塘周圍居住的城郊居民，水塘裏發現了大批活潑漂亮的小金魚。人們爭先恐後地湧到水塘邊打撈金魚，捕捉到小金魚的人，興高采烈地跑到不遠處賣魚缸的攤位前，選購魚缸後高興地捧著小金魚回了家。一些未捕到金魚的人們，唯恐魚缸賣完後買不到，他們不管商人把售價抬了又抬，紛紛湧到商人的攤位前搶購魚缸。僅半天時間，商人的魚缸就銷售一空。
數著到手的鈔票，商人竊喜：1000隻魚缸，讓他賺了2000多元。高興之餘商人想，如果不是自己利用人性愛占小便宜的弱點，買下那些金魚放在水塘裏，自己能賺到這麼些錢嗎?
4破壞對手的情緒亂其方寸
做生意如同兩軍對壘，既是攻堅戰，也是心理戰，一方麵要穩定自己的心理，另一方麵要找到突破口攻破對方的心理防線。
曾經有3位日本人代表日本航空公司與美國的一家飛機製造公司談判。日方作為買方，美方作為賣方。美國公司為了抓住這次商業機會，挑選了最精明幹練的高級職員組成談判小組。談判開始時，並沒有像常規談判那樣雙方交涉問題，而是美方開始了產品宣傳攻勢。他們在談判室內張貼了許多掛圖，還印製了許多宣傳資料和圖片。
美國人用了兩個半小時，3台幻燈放映機，放映好萊塢式的公司介紹。他們這樣做，一是要加強自己的談判實力，另外則是想向3位日本代表作一次精妙絕倫的產品簡報。在整個放映過程中，日方代表靜靜地坐在那裏，全神貫注地觀看。
放映結束後，美方高級主管不無得意地站起，扭亮了電燈。此時，他的臉上掛著情不自禁的得意的笑容，笑容裏充滿了期望和必勝的信念。他轉身對3位顯得有些遲鈍和麻木的日方代表說：“請問，你們的看法如何?”
不料一位日方代表卻禮貌地微笑著說：“我們還不懂。”這句話大大傷害了這位美國高級主管此時的心情。他的笑容隨即消失，一股莫名之火似乎正往上頂。
他又問：“你說你們還不懂，這是什麼意思?哪一點你們還不懂?”另一位日方代表還是有禮貌地微笑著回答：“我們全部沒弄懂。”美國的高級主管又壓了壓火氣，再問對方：“從什麼時候開始你們不懂?”第三位日方代表嚴肅認真地回答：“從關掉電燈，開始幻燈簡報的時候起，我們就不懂了。”
這時，美國公司的主管感到了嚴重的挫敗感。他灰心喪氣地斜靠著牆邊，鬆開他價值昂貴的領帶，顯得是如此地心灰意冷，無可奈何。他對日方代表說：“那麼，那麼……那麼你們希望我們做些什麼呢?”三位日方代表異口同聲地回答：“你能夠將簡報重新來一次嗎?”
美國公司精心設計安排的幻燈簡報，滿以為日商會讚歎不已，從而吊起他們花大價錢購買的胃口。可是正當美國公司為他們的談判技巧和實力沾沾自喜的時候，日方代表的“愚笨”和“無知”使他們突如其來地感到沮喪，而且日方代表還要求重新放映幻燈片，這種拖延時間的辦法，又使他們的沮喪情緒不斷加劇。等到雙方坐下來談判的時候，美方代表已毫無情緒，隻想速戰速決，盡早從不愉快中解脫出來。談判結果自然是對日方有利的，3個日方高級職員以他們的智慧和談判技巧為公司節約了一大筆資金。
用“愚笨”和“無知”的假象掩蓋自己的真實意圖，其用意是想在時間上拖垮對方的鬥誌。美方所表現出來的實力越強，日方代表越不以為然，在不斷的重複中，美方代表的得意之情早已被消磨得一幹二淨，又哪來情緒去用心談判呢?而在這種長時間的觀察了解過程中，日方的準備則會更加充分，談判也就不難取勝了。
巧用環境也可以破壞對手的情緒亂其方寸，達到出奇製勝搶占先機的效果。爭取在己方場地舉行談判協商活動，獲勝的可能性就會變得更大一點，正像足球比賽要爭取主場一樣，各方麵都對東道主有利。日本人在商務談判中就善於使用這種策略。
我們知道，日本是一個自然資源匱乏而經濟十分發達的國家。以鋼鐵和煤炭資源來說，其優質高品位的鐵礦和煤炭的蘊藏量都非常低，又因二戰前實行的經濟軍事化和戰後的以經濟成倍增長計劃為特點的經濟起飛，鐵礦和煤炭的礦藏已開采殆盡。
而與此相反，澳大利亞是一個幅員遼闊、自然資源豐富的大國。日本渴望購買澳大利亞的煤和鐵，在國際貿易中澳大利亞一方卻不愁找不到買主。按理說，日本人的談判地位低於澳大利亞，澳大利亞一方在談判桌上占據主動地位。可是，精明的日本人卻以大量訂購澳方煤、鐵並免費提供來回程機票為誘餌，將澳大利亞的談判者請到日本去談生意。
澳大利亞人到了日本，他們一般比較謹慎、講究禮儀，而不至於過分侵犯東道主的權益，因而日本方麵和澳大利亞方麵在談判桌上的相互地位發生了顯著的變化。澳大利亞人過慣了富裕的舒暢的生活，他們的談判代表到了日本之後不過幾天，就住不慣日本的木屋和榻榻米，吃不慣東方式的日本飯團和魚子醬，急切想回到故鄉別墅的遊泳池、海濱和妻兒身旁去，所以在談判桌上常常表現出急燥的情緒，急於求成的心理。
作為東道主的日方談判代表卻不緊不慢、不慌不忙地討價還價，有時還故意停下來，介紹一下日本風情民俗，甚至陪對方出遊、出席舞會，以此更加劇澳方代表的急燥心理和回歸情緒，使日本談判代表掌握了談判主動權。結果，日本方麵僅僅花費了少量款待和來回程機票作“誘餌”，就釣到了“大魚”，取得了大量談判桌上難以獲得的東西：他們以低於國際市場近一半的價格取得了澳方大量的煤鐵訂貨。
一般來說，重要的問題或難以解決的問題最好爭取在本單位進行談判，如果迫不得已親自到對方地點談判，談判人員也要做好相應的對策，如談判前充分休息和睡眠，預先訂好房間，帶全必須的資料和筆記本電腦等設備工具，得以保持談判者從容和舒適的工作狀態，以減少己方失去“場地優勢”帶來的不利影響。
總之，要成為一名成功商人，在形勢急轉直下，自己的經營活動處於極為不利境地之時，切不可草率做出決定，而是要靜下心來穩定情緒，等待形勢的進一步發展。這種靜觀其變，以不變應萬變的策略，能使自己掌握主動權，避免處於兩難境地，是一種積極穩妥的方法。六、萃聚人才強化管理〖〗
企業的發展一靠人才，二靠管理。沒有人才的保障，企業就會成為無本之木，無源之水。企業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。精明的日本企業管理者不僅看重自身管理技能的培養，更深諳萃聚人才之道。