第一輯日本商之道4
1人才是企業發展第一要素
出一流的產品，創一流的企業，關鍵靠人。日本工業能在二戰後迅速崛起，許多日貨在短時間內稱霸世界，最關鍵點是非常注重產品質量和技術的先進性。而先進的技術都是人創造的，因此，人才是生產技術發展的第一要素。
鬆下幸之助很懂得“人才是第一要素”的道理，他的鬆下電器王國非常注重籠絡人才、培養人才和開發人才，讓最有創造力的人為其創造最先進的技術，從而在電器市場上，永遠立於不敗之地。
在日本，電器製造商並非隻有鬆下一家，大大小小的電器製造商多如牛毛，競爭尤為激烈。20世紀70年代末，彩電的製造剛剛起步不久，當時彩電顯像器質量與現在的相比相差甚遠，圖像較為模糊，白花點較多，提高成像清晰度已是各大彩電生產商的進攻目標，顯然誰先生產清晰度高的彩電，誰在市場競爭中就有優勢。
當時有一位名叫本太名的工程師，研製出一種較為理想的彩電顯像器，大大提高了彩電成像的清晰度。其研究成果尚未公布，神戶一家電器老板騰田偶然得知這一訊息，立即高價買下了本太名的這項專利。不久，由騰田公司生產的彩電由於圖像清晰，在市場上大受歡迎，供不應求，騰田公司賺取了大量利潤。其他公司生產的黑白和彩色電視機被冷落了，鬆下電器公司在市場上占有的市場份額節節減低，眼看“大哥大”的地位不保。
這時，鬆下幸之助派人了解騰田公司的技術來源，發現其顯像技術是本太名提供的。他並不急於要得到這種技術，而是立即下令，無論如何鬆下公司也一定要得到本太名。但這時本太名已是騰田公司的一員，騰田公司把本太名及其實驗室視作公司的最高機密。在神戶一座大廈的秘密地下室內建立一間實驗室，作為本太名及其助手進行實驗研究的場所。不要說想得到本太名，就是想見他一麵也不容易。
鬆下電器公司的公關部經多方打探，得知了本太名的下落，還得知他的家庭住址及有關親屬。他有一親胞哥在北海道經營漁業，兩兄弟自小相依為命，感情非常好。鬆下的人首先找到了本太名的住處守株待兔，終於在一個周末的晚上等到了疲憊歸來的本太名。向其說明來意後，本太名一口回絕了，沒有半點回旋餘地。
這是日本特有的員工對企業絕對忠誠的精神。本太名是個知足的人，他認為騰田公司為其提供了一切，他必須用畢生的精力才能報答。鬆下的公關人員碰了一鼻子灰，但並不灰心，第二次再去登門拜訪時，卻撲了個空，本太名一家已搬遷，不知去向。經多方探聽，甚至動用了私人偵探公司相助也仍不得而知。
眼看一切已於事無補，突然有人想到本太名的哥哥山本五郎。山本五郎在北海道經營一間山本漁業公司，是股份製公司，其中山本公司掌握38％的股份，是最大股東。9月份，正是漁業的旺季，又碰巧漁業景氣時期，山本公司的業績非常好，其股票價格節節攀升。就是這時，山本公司的小股東紛紛聯合起來，組成一個控股公司不斷暗中收購山本股票，大有取而代之之勢。
山本公司是由山本五郎一手一腳創出來的家業，他怎甘心被人搶去呢?他一方麵著手進行反收購部署，一方麵打探究竟是誰在幕後指使。一個叫多伊的人露麵了，他就是幕後的操縱者。他落落大方地走進山本五郎的辦公室，告訴山本五郎：“山本君，請不必再徒勞了，我已掌握了山本公司的51％的股權，隻要我提出召開一個股東大會，你現在坐的位置就是我的啦!”山本五郎望天長歎一聲，老淚縱橫。
看見山本五郎如此傷懷，多伊暗暗得意，其目的達到了。果然，他接著說：“你不必如此傷感，事情還可以挽回，隻要……”山本五郎無奈地抓起電話，電話那頭傳來了本太名的聲音。山本五郎按多伊的要求問弟弟可否加入鬆下公司為其效力。對方沉默了。
就在這關鍵時刻，騰田公司似乎嗅到其中有變，知道自己的實力鬥不過鬆下，便主動出擊，向鬆下許諾：隻要鬆下放棄本太名，騰田公司便把本太名的研究專利無償奉送鬆下。鬆下公司當然不肯答應，非要得到本太名不可。
本太名經過數日思想鬥爭後，出於兄弟手足深情，答應了多伊的要求，多伊解散了控股公司，山本五郎害怕的危機也消除了。其實多伊不過是鬆下公關部的一名課長，鬆下為爭奪本太名前後花費了2億多日元。
本太名加盟鬆下電器公司後，不久又發明了一種使圖像更為清晰的顯像技術。這樣鬆下電器公司終於得到了最為先進的顯像技術。落後的鬆下彩電一下子牢牢控製住了彩電市場大哥大的地位。
公司要做大，必須有一幫好手，保證有足夠的人力資源才行。日本本田公司創業以來，一直有著極其旺盛的生命力，它的經營管理已經舉世矚目，其成功秘訣在於獨特的以人為中心的經營思想。本田公司認為，一切的根本在於人，他們努力把公司辦成一個“有人情味的集團”。公司的基本任務是，除了製造消費者所喜愛的車輛外，就是為職工提供能盡其才、安居樂業的場所。
創始人本田宗一郎采用一種獨特的錄用方式，提出“有幹勁就來”的口號，錄用了許多有才能的人，而且不允許把自己的子女塞進公司裏任職，因而引以為自豪地自稱為“混血集團”。在工作上本田實行了“三現主義”。“三現主義”是指：一切工作要從現場、現物、現實出發。各級管理人員，尤其是公司高級領導人，要經常深入到各自負責範圍的現場，深刻地了解情況，指導和推動工作。
麵對市場上的激烈競爭，一個企業要想不被淘汰出局，就要不斷努力讓自己更加優秀，以人為本擁有更多優秀的人才。沒有人才的保障，隻能靠技巧與人爭天下，就不能一步一步把公司推向壯大。智力是公司壯大的源泉，人才濟濟是做大公司必須選擇的第一條捷徑。
2知人善任用人唯賢
企業重視人，還必須會用人，即知人善任。假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才是一個壓製，對事業是一種極大的浪費。經營者要真正做到“知人善任”。
“知人善任”是現代企業經營中不可忽視的重要因素。日本富豪堤義明經過20多年的時間，將當初一個業績平平的西武集團變成了今日堪稱日本一雄的西武集團，其成功的重要因素之一，就是他能夠“知人善任”，使企業內部的各種人才都能最大限度地發揮自己的特長，從而推動企業不斷向前發展，創造出第一流的效益。
堤義明在用人方麵有一個近乎荒謬的觀點：就是不願意取用所謂聰明的人。他要求一個出任重要職位的人必須具備實用的才學、謙虛的做人態度和高尚的品德。此外，不盲目相信學曆是堤義明用人的又一個重要原則。堤義明不重視學曆，是企業界人人知道的事實。他曾多次說過：“學曆隻是一個人受教育的時間證明，並不等於證明一個人真有實際的才幹。”所有經過考核合格進入公司的新職員，頭3年都隻派到很低的職位上充當小雜役。堤義明說，他們需要經過3年磨煉期，才可以進入其他部門任職。
堤義明這套3年定奪的人才篩選法，在西武集團年複一年地沿用。結果，很多人在進公司之前是來自於名牌大學，是許多大公司爭聘的熱門對象，經過3年的磨煉，他們仍舊不乏聰明才智，隻可惜因為誤用了聰明條件，沒有好好地投入工作，結果表現平平，沒有能取得上級主管及同事們的信賴。而不少沒有學曆條件卻有職業誠意的普通人，卻學會了足以應付更高一級職務必備的技能，他們比所謂的聰明人爭取到了較好的出路和工作安排。
在西武集團裏，廣為流傳著這樣一個真實的故事——
西武集團內一位資深的董事曾經對堤義明說：“我的兩個兒子，可以說是一好一壞。老兄，我打算把那個學曆成績好的兒子送去一家大公司闖天下，那個三流大學出來的隻好交給你去改造啦!”堤義明痛快地答應了，他讓那位董事的“壞孩子”經過西武式的聘用考試，然後分配到一個小部門去從小職員做起。
那位做父親的董事並沒有因此而怪堤義明，他認為自己的兒子不爭氣，沒有能耐分到好的職位，當然也不能怨人家不照顧了。這個“壞孩子”做事還是很認真，他很積極地參加公司內部的在職訓練，忠於職守，不斷進取上進，過了幾年，他竟然坐上部門主管的座椅，成為上下敬佩的人物。
那位董事為此十分感慨，他沒想到自己眼中的好兒子，還在一家大企業裏默默無聞，無所作為，而這個被認為是三流貨的“壞孩子”，卻在堤義明手下成了企業骨幹。
堤義明用人的成功之處，就在於讓所有的人在進入他的公司後，絕對不能以學曆、金錢、血緣或其他人為關係取得晉升機會。每一個人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑選進入董事會的機會。這種作用，使西武集團內部出現一種很特殊的現象，就是沒有人會拿自己讀過什麼大學來炫耀，甚至誰也不提自己過去的學曆。他們都十分明白：隻要一邁進西武集團的門坎，學校的文憑就隨即成為一張廢紙。
堤義明並不一概而論地反對所謂的聰明人和不看重學曆，當他要實現一個宏大的計劃時，他將精心挑選並全力支持既有學問又有經驗的專家替他作主。其實，堤義明是個最懂得用人惜才的大企業家。
“忠誠第一，才能第二”是堤義明重點強調的原則，而且他心目中的“忠誠”，指的是幾年、幾十年如一日忠心耿耿、兢兢業業的工作態度。他認為，想讓員工長期保持忠誠，就應該激發他們對公司和老板的“感激與奉獻”之心。
由於堤義明重視員工的忠誠，跟隨他做事的人，個個忠於職守，而且表現出對公司的忠誠，貢獻出自己的最大才能，使西武事業壯大成為健全穩定的巨型企業。這就足以證明，就企業的總體利益來看，堤義明選用人才的方法是完全正確的。
3重視企業管理提升效率
如今，企業的生產經營活動已不能憑借領導者的主觀意誌任意支配，而必須有一套適應客觀規律要求的科學管理體係。在企業管理已成為一門科學的今天，它應該有一個完整的體係，應該形成一個有機的整體。
西武集團董事長堤義明非常看重企業的管理，他強調每一個職位，都要有清楚的權責，否則就會引致組織順序混亂。他使用傳統的家長式管理，但結合現代化的管理概念，每一個係統從上而下，下屬向上司表達意見，也接受指令，卻不容許越級投訴，令每一位上司都有足夠的權力執行工作，令每個管理人員都是有權有實。隻要每個領導都能做到這一點，內部工作必然會取得效益，而新的人才也會成長體現出來。企業應努力創造這種環境，能使員工自由自在地創新工作，讓員工自由地提出合理的建議，才能培養出更為優秀的人。