堤義明最為人們稱許的一點是他創立的一套被稱為“銷售利器”的“店長製度”。店長製度的核心目的是：利用最少的人力達到最高的效率。為此，西武特設了專科學院、讀書廣場以及員工生活教育體係等，以培育優秀的店長人選。
傾聽也是管理者必備的素質之一，成功的管理者大多是善於傾聽的人。日本鬆下電器的創始人鬆下幸之助把自己的全部經營秘訣歸結為一句話：細心傾聽他人的意見。鬆下是用自己的實際行動來詮釋傾聽的重要性的。在商品批量生產之前，他要充分傾聽各方麵人員的設想和意見，在此基礎上確立下一步經營目標。由於鬆下能充分認真聽取各個層次的意見，所以處理問題時總是胸有成竹，當機立斷，表現出敏銳的判斷力。
在企業中老板的地位至高無上，由於這種情況常常會導致老板聽不進正確的意見，獨斷專行，甚至做出錯誤的決策，給企業帶來損失。針對這種情況，鬆下幸之助在鬆下電器公司內一方麵提倡員工要有率直的個性，要敢於向企業、向老板提出自己的觀點，哪怕指出老板的錯誤；另一方麵則提倡老板和幹部要有寬大的胸懷，以接受員工的忠誠勸告。
石田退三任豐田公司總裁時，有感於工作效率不高，大力推行員工提案製度。為此豐田的第一步工作是成立“動腦筋委員會”，明確製定了建議規章、審查方法及獎金發放等有關內容。具體細節包括機械儀器的發明改進、作業程序的新辦法、材料消耗的節減，並且圍繞著車間作風程序方麵的問題征集了新的辦法。
車間到處都設有建議箱，不論誰都可以自由地、輕鬆愉快地提建議。各部門也分別設立了建議委員會、事務局，把提建議的方針落實到工廠的各個角落。同時各車間組成了“動腦筋創新”小組，組長以上對提建議的人，一定要有目的地給予協助，為此特別設立商談室。石田退三還征集了對全公司有代表性的口號，結果“好產品好主意”這一條當選了。從1954年起，就把這條口號在全工廠用螢光揭示牌懸掛起來。
日本人很重視產品質量管理，日本每年都要選出在品質提升上表現傑出的企業，並贈予“全國戴明獎”。愛德華茲·戴明是美國著名的品質管理專家，被譽為數字統計質量管理之父。第二次世界大戰結束之際，為了重整日本的經濟，他前往日本研究對策。戴明經過一番詳細的調查，向日本企業灌輸了這樣一個信念：質量第一。這就是“全麵品質管理製度”法則。精明的日本人立即意識到這是一個獲取經濟成功的轉折點，他們立即把它貫徹到生產管理的每一個環節中。不斷追求高質量的信念始終指導著日本企業的發展方向，直至後來在這方麵確立了明顯的優勢，令許多美國同行刮目相看。
管理抓好了，效率也就提高了，相應地企業的競爭力也就增強了。鬆下電器與美國一些製造商相比，平均成本大約低15%。當然，這不是絕對的。美國人對鬆下電器的成本很低的原因，百思不得其解。於是美國廠商的高級管理人員就到鬆下電器公司去考察。鬆下電器打開廠門，歡迎美國巨頭去參觀生產線，並且把本公司長期探索、總結出來的卓有成效的管理方式，如看板管理、質量監控、零庫存、無缺點運動等毫無保留地介紹給他們。
有人說，你們瘋了，這不是把訣竅給泄露出來了嗎?這不是把“可口可樂秘方”告訴給競爭對手嗎?鬆下說，沒關係，對他們來說這些都是無足輕重的。果然，美國人一批接一批地去訪問，一遍又一遍地研究，到頭來，成本還是降不到那麼低。
鬆下電器公司與美國公司的差別，本質上並不在於質量和技術，因為質量和技術其他公司經過努力也可達到相同的高度，就是說，經過時間的推進，這方麵的差異可以縮小，可以一致。而真正的差別在於美國公司的團隊文化與鬆下電器公司的團隊文化之間的差異，這方麵的差別很難模仿。所以，鬆下電器公司的競爭力就是它的團隊文化。
就這個意義上說，企業之間的競爭不僅是技術、人才的競爭，更重要的是團隊文化的競爭。競爭商家需要弄明白的，就在於此。
4精打細算厲行節約
鬆下幸之助曾經說過：“節約就是掙錢。浪費一張紙，也會使商品價格上漲。”企業經營條件愈好，贏利愈豐，但不會理財，到處都是洞，恐怕贏利再高，也架不住“跑、冒、滴、漏”。所以，經營者既要會生財、聚財，又要會理財。理財之道有很多，其中之一就是“錙銖必較”。
鬆下幸之助在創業之初，派他的妻弟井植歲男(後來創建三洋電機公司)前往東京常駐，負責聯絡業務。由於沒有太多的錢來組建辦事處，井植隻好在早稻田附近的學生宿舍落了腳。此後每天大清早就往東京市內跑，有訂單馬上向大阪彙報。
井植借住的學生宿舍，夏天一到，蚊子就多了起來，於是他買了一床3日元多的麻製蚊帳。向大阪彙報後，不料馬上接到的便是鬆下幸之助嚴厲的批評信：想想現在的鬆下電器公司和你的身份，我不管是什麼理由，用3日元買一個麻蚊帳是不行的，1日元左右的棉蚊帳就應該足夠了，奢侈是絕對不允許的!
鬆下幸之助認為，如果老板發現部下有某些細小的不良行為，就要對其進行忠告，因為小的不良行為會帶來大的損失。有的部下發牢騷說：“我們老板對這一點小事都斤斤計較，真是太小氣了。”在這種情況下，老板千萬不要對他們妥協。
當年末大掃除的時候，鬆下幸之助看到地上扔著幾根短的鉛筆頭，於是，他把財務部長叫來，並讓他把鉛筆頭撿起來。鬆下幸之助的這種行動使得手下對勤儉節約有了新的認識，大家想，連經理都這麼節約，自己今後一定要注意。
鬆下幸之助還語重心長地告誡大家：如果不看重小的浪費，那麼日積月累就會造成大浪費，無論任何公司都是不允許浪費的。為了避免造成巨大的浪費，老板就不應當允許有小的浪費存在。如果對部下的一些不好的行為不進行警告，人們就很容易養成不良的習慣，而且很難糾正。所以，要在壞習慣形成之前，就幫助他們改正過來。
企業在經營管理中，應力求儉約，爭取使消耗達到最低限度，讓每一種費用都發揮出應有的最大作用。企業落實勤儉節約的精神，處處“錙銖必較”，容易給人以“慳吝”、“小氣”的印象。但這種“小氣”意識和行為，是企業走向成功所不可缺少的關鍵因素。世界上不少著名的大企業家就是靠“小氣”起家和發展起來的，也正是依靠“小氣”達到今天稱雄市場的地位。日本豐田汽車公司就是其中的一例。
豐田汽車公司創建於1933年，它的前身是豐田自動紡織機械公司。開拓人豐田佐吉的兒子豐田喜一郎在1938年建立起豐田汽車廠，但他不善理財，致使產品生產成本過高，再加上其他問題，造成公司在“二戰”後債台高築。至1950年，這家隻有21億日元資本的公司，負債額高達10億日元。於是豐田喜一郎引咎辭職，豐田佐吉委派豐田紡織機械公司時的副總經理石田退三接任。
石田退三一上任就倡導節約風尚，能省則省，能儉則儉，如廁所用水要節約；筆記用紙寫完了，反麵做便條紙；手套也是破一隻才能換一隻，如此等等。石田退三的這些舉措被一些人譏之為“小氣”，豐田“小氣”的名聲也隨之遠揚。但是在“小氣”名聲之下，豐田汽車公司的生產成本卻降低了，銷量也擴大了。經過60多年的艱苦努力，已經成為日本企業界的“皇冠”，成為日本企業界公認的獲利潤額最高的企業之一。而媒體普遍認為，豐田公司獲得高額利潤的訣竅之一，就是始終把杜絕浪費當作經營管理的重要目標。
“豐田生產方式”的發明者大野耐一曾經強調說過：“豐田生產方式的目標，在於徹底杜絕企業內部的各種浪費，以提高生產效率。”杜絕浪費，對企業來說是至高無上的命令。豐田公司所以能在杜絕浪費方麵成績斐然，可以歸結為8個字：“重視、堅決、明確、具體”。現代化大企業中的浪費是存在於多方麵的，豐田公司下力量調查分析了過量生產、加工製作、窩工待料、殘次廢品、庫存積壓、投入運輸和材料儲備等各方麵的嚴重浪費之後，得出結論：“最大的浪費是盲目地追求速度和產量，造成過量生產的浪費。”於是，他們在生產過程中，堅持做到生產量與需要量統一協調，力爭使庫存率等於零，實行“無庫存生產”。
同時，在公司內提倡“愛廠”和節約精神，加強對職工的訓練，改進操作方式，挖掘設備潛力。引進技術時，充分考慮經濟效果，絕不盲目引進。一旦發現了浪費，決不輕易放過，徹底清查出根本原因，對症下藥，措施明確，要求具體，直到確認不會再發生同樣的浪費，否則，決不罷休。比如，在調查車間生產情況時發現，有些工序之間不夠協調。工人們都想多加工一些零件，而不管下個工序能否到位，結果使有些中間產品要送進倉庫，這就無形中增加了運動工作和倉儲的費用，至少要造成25%的浪費。從表麵上看個別工序超額完成了任務，實際上是得不償失。針對這種情況公司實行了“卡班”製。即如果某個工序進度超過了下個工序，就把它的人員抽出一部分去幹別的。
豐田提倡在製造和設計上也應勤儉節約。工程師們去掉豐田車上不必要的附件，精簡內部結構，想辦法使同樣的零件用於更多的車型，或者幹脆取消這些零部件。結果，公司將其成本降低了。豐田再次決心設計和建造樸實、可靠、平凡且“物有所值”的汽車。這種車使豐田享有盛名。
幾十年來，豐田公司的精打細算已經變成了一種習慣。有人認為，豐田的精細，甚至到了吝嗇的程度，無論哪個部門、哪項生產，總是要想盡一切辦法節省開支、降低成本、提高生產效率，達到增加經濟效益、積累資金的目的。
企業經營實施“錙銖必較”的謀略，應力求事事精打細算，從一分錢、一度電、一滴油、一兩棉紗算起。“錙銖必較”不僅是理財問題，算得好，日積月累，它也會成為一條重要的生財之道。
5領導以身作則身先士卒
對於企業來說，老板是一個特殊人物，老板的行為往往對員工起表率作用。鬆下幸之助認為，要提高商業效益，首先老板就要以身作則，起好帶頭作用。讓部下從剛一開始參加工作，就培養敬業的好習慣。