日本企業家土光敏夫認為，老板以身作則的管理製度不僅能為企業帶來巨大的經濟效益，而且還是企業培養敬業精神的最佳途徑。
日本東芝電器公司是當今世界上屈指可數的名牌公司之一。但是，二十多年前，東芝電器公司因經營方針出現重大失誤，負債累累，瀕臨倒閉。在這個生死關頭，東芝公司把目光盯在了日本石川島造船廠總經理土光敏夫的身上，希冀能借助土光敏夫的“神力”，力挽狂瀾，把公司帶出死亡的港灣，揚帆遠航。
土光敏夫在領導管理方麵具有大將風範。早在二戰結束時，負債累累、瀕於破產的石川島造船廠毅然挑選了土光敏夫出任總經理。土光敏夫分析了國內外形勢，得出了一個結論：困難是暫時的，經濟複蘇必然會來臨，而經濟複蘇離不開石油，運輸石油又離不開油輪，油輪越大則越“經濟”。為此，土光敏夫果斷決策，組織全體技術人員攻關，建造20萬噸巨型油輪。由於從來沒建造過這樣大的油輪，全廠員工信心不足。土光敏夫不斷地與各級管理人員促膝交談，鼓舞士氣。為了集思廣益，土光敏夫創辦內部刊物《石川島》，讓全廠員工隨意發表意見。土光敏夫還建立目標管理製度，把全體員工的利益、榮辱與造船廠的利益、榮辱緊緊聯係在一起，終於造出了20萬噸級油輪，使造船廠擺脫了困境。
土光敏夫從一開始就把造船質量放在第一位，1950年，一艘高速巨輪在駛出船塢時撞在了碼頭上，碼頭被撞壞，巨輪隻有些輕微損傷，經檢查後，一切正常。這件事傳出後，世界各地的船商都看好石川島的船，購買新船的訂單接連不斷，石川島從此稱雄世界，土光敏夫也從此載譽世界。
東芝公司擔心的是：土光敏夫的事業如旭日東升，他會拋棄一個成功的事業而進入一個負債累累的企業出任“社長”嗎?令東芝驚異的是，土光敏夫立即作出響應：“沒問題!”
土光敏夫就任東芝電器公司董事長所“燒”的第一把“火”是喚起東芝公司全體員工的士氣。土光敏夫指出：東芝人才濟濟，曆史悠久，困難是暫時的，曙光即在前麵。土光敏夫說：“沒有沉不了的船，也沒有不會倒閉的企業，一切事在人為。”在喚起東芝公司全體員工的信心後土光敏夫大力提倡毛遂自薦和實行公開招聘製，想方設法把每一個人的潛力都發揮出來。
有一次，土光敏夫聽業務員反映，公司有一筆生意怎麼也做不成，主要原因是買方的課長經常外出，多次登門拜訪他都撲了空。土光敏夫聽到這種情況，沉思了一會，然後說：“是嗎?請不要泄氣，待我上門試試。”
業務員聽到董事長要親自上門推銷，不覺大吃一驚。一是擔心董事長不相信自己的真實反映；二是擔心董事親自上門推銷，萬一又碰不到那位課長，豈不是太丟一家大公司董事長的臉。但土光敏夫並不考慮那麼多，也不顧及什麼麵子問題，最重要的是能夠做成生意就行。
第二天，他真的親自來到那位課長的辦公室。果然，也是未能見到那位課長。但他並沒有馬上告辭，而是坐在那裏等候。等了老半天，那位課長才回來。當他看了土光敏夫的名片後忙不迭地說：“對不起，對不起，讓您久等了!”
“貴公司生意興隆，我應該等候。”土光敏夫毫無不悅之色，相反微笑著說。那位課長明知自己企業的交易額不算多，隻不過幾十萬日元，而堂堂的東芝公司董事長親自上門進行洽談，覺得賞光不少，於是很快就談成了這筆交易。最後這位課長熱切地握著土光敏夫的手說：“下次，本公司無論如何一定買東芝的產品，但唯一的條件是董事長不必親自來。”
土光敏夫認為，以董事長之尊從事推銷是理所當然的事，不會因此有失身份。當然，管理者親躬親為，隻是一種示範行為，並不是每筆交易都需要。
土光敏夫還大力提倡敬業精神，號召全體員工為公司無私奉獻。土光敏夫的辦公室有一條橫幅：“每個瞬間，都要集中你的全部力量工作。”土光敏夫以此為座右銘，他每天第一個走進辦公室，幾十年如一日，從未請過假，從未遲到過，一直到八十高齡的時侯還與老伴一起住在一間簡樸的小木屋中。
土光敏夫有一句名言：“上級全力以赴地工作就是對下級的教育。職工三倍努力，領導就要十倍努力。”如今，日本東芝電器公司已經躋身於世界著名企業的行列，它與石川島造船公司同被列入世界100家大企業之中。這與土光敏夫以身作則、身先士卒的管理製度是分不開的。
6顧客至上提供完美服務
鬆下幸之助說過：“生意是為服務社會而存在的，而服務的報酬就是得到的利潤。如果得不到利潤，表示對社會的服務不夠，因此，隻要服務完善，必定會產生利潤。”鬆下認為，生意的成敗，取決於能否使第一次購買的客戶成為固定的長客，這就全看你是否有完美的銷售服務。
營銷是企業經營的重要一環，而服務又是這一環節的關鍵。鬆下幸之助認為，銷售的基點應建立在顧客滿意的基礎之上，要使顧客滿意，必須價廉物美，再加上優質服務。鬆下曾言：“不論是多好的顧客，若缺乏完整的服務，就無法使顧客滿意，並且也會因而失掉商品的信用”。鬆下對於服務的獨特見解，可從以下介紹有個大致了解。
生意要在服務所及範圍內做。譬如有5件事，如隻能做好3件事，就隻做3件事。倘若對於銷售產品不能提供完全服務，就應考慮縮小商品銷售範圍。
多樣的服務方式。有時以笑容當作服務，有時以禮貌當作服務，甚至有時可通過更確實的工作為別人服務。員工向在公司碰到的每個人致意，而且要向走在路上的人們致意。這樣做是因為，這些人或者已經是公司的顧客，或者都是公司潛在的顧客。
把顧客的責備當成神佛之聲，不論責備什麼，都要欣然接受。要聽聽顧客的意見，傾聽之後要即刻有所行動。這是做好生意絕對必要的條件。
花一元錢的顧客比花一百元的顧客對生意興隆更具有根本的影響力。人往往對購買額較高的顧客殷勤接待而怠慢購買額較低的人，要記住，能熱情接待一個購買電池或修小故障的顧客，他必然會成為你的永久顧客，不斷為你引進大筆生意。
不要強迫推銷。不是賣顧客喜歡的東西，而是賣對顧客有益的東西。要做顧客的采購員，為顧客考慮哪些東西對他有幫助，但也要考慮他的嗜好。遇到顧客前來退換貨品時，態度要比原來出售時更和氣。無論發生什麼情況，都不要對顧客擺出不高興的臉孔，這是商人的基本態度，持這種原則就能建立美好的商譽。
決不二價。對殺價顧客就減價，對不講價顧客就高價出售，這種行徑對顧客是極不公平的，無論是什麼樣的顧客，都應統一價格。
商店缺貨要不得。一旦缺貨，則應立即補救，並鄭重地道歉，說“我們補寄到府上”，要記得留下顧客的地址。注意新聞廣告和報道，要了解顧客正熱衷於什麼商品。
鬆下認為，售前的奉承不如售後的服務，這是製造永久顧客的不二法則。鬆下公司的一位顧客買的電視機出了故障，由廠家保修。如果就這樣把電視機搬走修理，對顧客相當不便。出於對顧客的考慮，鬆下公司就送了一部電視機讓顧客代用，使他們不因保修而耽誤了收看節目。然後，盡快地將電視機修好送回，而且不取分文。鬆下公司這種出色的售後服務所體現的“自掏腰包為顧客”的精神為公司贏得了良好信譽和客戶的信賴。
日本的大榮公司是日本兩大百貨公司之一，正是秉持“一切以顧客為中心”的經營理念，公司從初創時隻有13個職工、營業麵積不過50平方米的小百貨公司擴展到經營糖果、餅幹等食品和百貨的大集團百貨公司。
“更好地滿足消費者對商品的需要”，這是大榮公司對“一切以顧客為中心”的最精辟的闡述。他們認為，凡是消費者所需要的商品，隻要是價廉物美、供貨及時，總能夠賣得出去，依據“一切以顧客為中心”的決策，他們做的重要的一點就是滿足消費者對價格的要求。他們打破了一般意義上的進貨價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的通常觀念，著重了解消費者可以接受的價格。大榮公司還把所經營的商品整理歸類，按合理的計劃和適宜的方法進行批發、零售。
以經營襯衫為例。其他商店一般以統一樣式分為大、中、小3種規格，不同規格具有不同價格。而大榮則與生產廠方協調一致，確定一個消費者滿意而產銷雙方又有利可圖的采購價格，因而很受消費者歡迎，使大榮公司樹立起了良好形象，銷售額也隨之巨增。
大榮公司“一切以顧客為中心”原則指導下的又一高招，就是和生產者相互配合，采取聯合標名策略。所謂聯合標名，即大榮公司對質優價廉、享有良好聲譽的生產廠家，采用在商品上標有生產廠家與大榮公司的名稱。同時，大榮公司從這些廠家進貨時，一律采取現金結算方式以支持這些工廠的生產。這樣，秤杆兩頭皆得益，作為秤杆的大榮公司自是最大的受益者。
大榮公司的高明之處，就在於貫徹“一切以顧客為中心”的指導方針，由此促發經營妙招的層出迭現。可以說，沒有“顧客至上”的理念，便不會有始終圍著顧客打轉的正確的決策思維。大榮公司的例子僅是日本企業界的滄海一粟，但我們也能從中窺知一斑。
以上所述，隻是日本人“顧客至上”理念的一些內容表現，而並非全部。在現代激烈的商戰中，誰能打好服務戰，誰就更容易成功。而要想打好服務戰，就要求一切經營者都必須牢固樹立“顧客至上”的觀念。
為顧客服務，決不是一時興起、心血來潮，而是一項持之以恒的工作。公司領導人必須經常地、不斷地向員工宣傳、灌輸“顧客至上”理念，並製定切實有效的獎懲措施。商家要真正做到這一點，如沒有這種理念的深入紮根，沒有平常時時處處為顧客著想的實際行動，則是無法企及的。七、先做徒弟後做師傅〖〗
日本人善於學習和創新，日本人成功的秘訣主要在於他們的手中握有兩件從異域借來的武器——東方古典的儒家思想和歐美現代化的管理理念。他們把這兩種武器的優點和精華有機地糅合在一起，並結合自身的實際，巧妙靈活地運用於商戰之中，從而發揮了神奇的作用，取得了驚人的效果。