總統閣下，我請求您——第二次世界大戰的勇士，敦促本事件的早日解決。
騰田把信打了兩封，一封寄給肯尼迪總統，一封作副本交給美國駐日大使館，藤田深信總統能看到這封信。
一月後，肯尼迪總統責成商務部長奉勸東京之最公司親自解決問題，否則取消出國資格。對貿易商而言，這等於判死刑。
事情終於以藤田勝利而告終。向美國總統告狀的第一個人是日本的藤田，藤田的名字更趨響亮，信譽也更高了。
在內部企業管理上，治理企業跟治軍一樣，要有嚴明的紀律，有有令則行的作風。若罔顧紀律，人心便會離叛，組織就不能發生效用。在執行紀律中，應一視同仁，不能受個人因素的影響，不可感情用事。日本伊藤洋貨行就是一個很好的例子。
伊藤洋貨行的董事長伊藤雅俊突然解雇了戰功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震動，連輿論界都用輕蔑尖刻的口吻批評伊藤。人們都為岸信一雄打抱不平，指責伊藤過河拆橋，將三顧茅廬請來的一雄給解雇，是因為他的東西已被全部榨光了，已沒有利用價值。
在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊卻理直氣壯地反駁道：“紀律和秩序是我的企業的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此減低戰鬥力也在所不惜。”事件的真相到底是怎樣的呢?
岸信一雄是由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的。伊藤洋貨行以從事衣料買賣起家，所以食品部門比較弱，因此才會從“東食公司”挖來一雄。“東食”是三井企業的食品公司，對食品業的經營有比較豐富的經驗。於是有能力、有幹勁的一雄來到伊藤洋貨行，宛如是為伊藤洋貨行注入了一劑催化劑。事實是，一雄的表現也相當好，貢獻很大，10年間將業績提升數十倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現一片蓬勃的景象。
從一開始，一雄和伊藤的工作態度和對經營銷售方麵的觀念即呈現極大的不同，隨著歲月的增加裂痕愈來愈深。一雄是屬於海派型，非常重視對外開拓，常支用交際費，對部下也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。伊藤是走傳統、保守的路線，一切以顧客為先，不太與批發商、零售商們交際、應酬，對員工的要求十分嚴格，要他們徹底發揮他們的能力，以嚴密的組織，作為經營的基礎。
這種類型的伊藤當然無法接受一雄的豪邁粗獷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作態度，按照伊藤洋貨行的經營方法去做。但是，一雄根本不加以理會，依然按照自己的做法去做，而且業績依然達到水準以上，甚至有了飛躍性的成長。充滿自信的一雄因此也就更不肯修正自己的做法了。他說：“一切都這麼好，證明這路線沒錯，為什麼要改?”如此，雙方意見的分歧愈來愈嚴重，終於到了不可收拾的地步，伊藤隻好下定決心將一雄解雇。
這件事情不單是人情的問題，也不盡如輿論所說的，而是關係整個企業的存亡問題。對於最重視秩序、紀律的伊藤而言，食品部門的業績固然持續上升，但是他卻無法容許“治外法權”如此持續下去，因為，這樣會毀掉過去辛苦建立的企業體製和組織基礎。從這一角度來看待這一事件，伊藤的做法是正確的，紀律的確是不容忽視的。如果喪失原則，局麵就將會無法把握。因此，對於一些頑固分子不能手軟。3該爭的利益一定要爭
在合作商談中，難免會遇到以大欺小的不公正待遇，此時如果唯唯諾諾，則容易受製於人。有的時候生意場上的合作看起來很難，說到底還是為了利益計較。如果過於遷就對方而不去求利，那就違背了做生意的基本出發點。正確的做法應該是不卑不亢，要求平等身分，該屬自己的利益也要努力爭取。
1951年10月，鬆下幸之助遠赴美國，此行的目的是尋找電子工業的合作廠商。鬆下考慮的合作對象有兩家：一家是美國的RCA公司，一家是荷蘭的飛利浦公司。與RCA公司的談判結果不盡如人意，鬆下便改道歐洲，拜訪了阿姆斯特丹市飛利浦公司總部。
飛利浦是當時世界上最大的機電、電子產品製造商之一，有著雄厚的資本和優良的技術。它在全世界擁有48家直營工廠(日本沒有)，資本由它投注(或合資)，技術則更是它提供的。荷蘭人口較少，隻有1000萬，資源也很缺乏。故此，飛利浦的原料要靠進口，產品的80％也必須外銷。在這樣嚴峻的不利條件下，飛利浦為什麼還能長足發展、立於不敗之地呢?這就是依靠技術!鬆下由此認識到了飛利浦技術的價值。
在和飛利浦談判時，對方開出很高的價碼。飛利浦的條件是：雙方共同出資，合作辦廠，該廠的首期投資要達到68億日元，飛利浦承擔投資的30％，並以技術指導費等來抵算，技術指導費為7％，且要先期支付保證金50萬美元。
當時，飛利浦的條件是相當苛刻的。美國公司提出的技術指導費為3％，而飛利浦則高達7％，高出4％；50萬美元折合日元為2億，這是一筆相當龐大的數目，也相當於當時鬆下家底的2/5。支付如此巨額的資金是否值得?而且說是合資工廠，實際上均是由鬆下出資，這樣的合作有無必要?鬆下陷入了深深的矛盾和思慮之中。
鬆下麵臨的最大困擾是50萬美元的保證金和7％的技術指導費。他為此和飛利浦的代表交涉：“先生，2億日元的保證金和7％的技術指導費是不是太貴了?”“也許先生現在覺得很貴，但如果考慮到將來，那實在是很便宜的了。”對方說。
鬆下了解美國的情況，所以他又問：“可美國的技術指導費才3％呀!為什麼貴公司高達7％呢?”“美國公司的情況暫且不論，”對方解釋道，“我們飛利浦公司要和閣下合作，就要保證成功。本公司在世界各地的48家直營工廠，都很成功。這種成功得來不易，僅有技術，未必就能成功的。我們不僅提供技術，而且要想方設法保證絕對成功。如果失敗了，你要損失2億日元，而且每月透支，事業受挫；同樣，我們也受損失，而且就規模來說，我們的損失更大，並且還有信譽上的更大的損失。鬆下先生，本公司除非相當可靠的夥伴，否則是不合作的。決定和閣下合作，是因為你有30年以上的實績，你的經營觀念和方針也和本公司有頗多相似之處。我們的合作，一定能夠成功。比起付出少一些卻不能保證成功來說，2億日元和7％是絕對劃算的。”
聽了對方的一番敘述，鬆下不能不服。確實，飛利浦在國外的48家直營工廠，沒有一家失敗，都是相當成功的。而且他們還有一個原則，即在一個國家隻設一廠，隻找一個合作夥伴，這不僅是嚴謹作風的表現，從市場的占有和利潤的角度來講，對合作者也是相當有利的。況且飛利浦的合作夥伴是再三考察而選出來的，簽約之前還要進一步仔細調查，駐廠檢查，這些都表明對方所謂“絕對成功”不是一句口號，而是有絕對的把握，和這樣的夥伴合作，經濟上多花一些，今後應當是有利可收的。
鬆下又想，飛利浦有經過近80年培育的近3000人的科研隊伍，而且設備相當完善。這些成就，遠非鬆下可以相比的。如果能夠合作，鬆下就可以僅花2億日元就能充分利用這支科技隊伍，而且差不多等於是自家擁有，這不是相當劃算嗎?花這麼一點錢，把世界一流的飛利浦公司雇來做事，實在是一筆有利可圖的生意。想到這些，鬆下坦然了許多，他心甘情願地接受2億日元保證金的條件。
但鬆下並不願意接受對方的所有條件，對於7％，鬆下還是有些不平。為此，他又找到對方談判：“我已經願意支付2億日元保證金。不過，希望將技術指導費降至45％。誠如先生所說，合作者的好壞關係到合作的成功與否，而且成功也有多少之分，有的人會有十成的成功，有的人隻能有五成的成功。和我們鬆下電器合作，肯定能十成地成功。和支付7％而隻能成功五成的人相比，雖然飛利浦隻從我們公司拿走了45％，但實際所得遠遠超過前者。我希望你們能夠考慮這種差距。我們鬆下電器和貴公司合作，一定能夠取得100％的成功，我們的30年的成績標示了這一點。所以，我請閣下把技術指導費降到45％。”
麵對鬆下的遊說，大概對方覺得鬆下所說有理，居然破例地答應了。然而，鬆下並不就此罷休，他又提出了新的條件。鬆下覺得，飛利浦的技術指導可以值45％，那我鬆下電器的經營管理難道就不值錢了?對鬆下的經營管理，既然你們承認它的優越，承認它的意義，承認它的價值，當然也就應該為此付出代價。因此，他決定向飛利浦指出經營指導費的問題，希望對方也比照技術指導費的精神和原則，支付經營指導費。
為了能與飛利浦談妥，鬆下特選堪當重任的高橋荒太郎飛赴歐洲，去和對方談判。高橋荒太郎開門見山地提出問題：“貴公司對我們鬆下電器調查的結果表明，我公司經營得法，極具潛力，就像貴公司的實力雄厚一樣。相信貴公司和我公司的合作，會取得更大的成功。因此，我認為，飛利浦的技術和鬆下的經營都是有價值的。我建議在鬆下電器給付飛利浦45％的技術指導費的同時，飛利浦也應支付鬆下電器一定的經營指導費，我們隻拿3％。股份公司由兩家合作創辦，技術上接受貴公司指導，然而經營上由鬆下電器負責。技術再先進，如果經營不善，技術也無用武之地。如今，經營已成為高度專業的技術，甚至能左右企業的命運。因此，技術有價，經營同樣有價。我們公司的經營有口皆碑，評價極高，而且我們對銷售信心百倍，所以，我們有權向貴公司索取經營指導費。”
高橋石破天驚，飛利浦公司大為震驚。作為世界最著名的電器製造公司，別說是戰敗國日本的公司，就連與飛利浦有合作關係的歐洲公司，也沒有一家膽敢持有這麼強硬的態度。鬆下是一個敢吃螃蟹的人，他常常破天荒提出對方聞所未聞、難於接受的“非分”要求。但事實上又並非“非分”要求，最終對雙方有利。
鬆下事先已估計到談判進程所發生的事，在高橋啟程前，便與高橋擬好一封信：“人常說日本人性急，歐洲人慢條斯理，在兩家公司合作交涉的原方案擬定之前，雙方領導人已多次交往，做了最大努力。因而，為了一個問題的分歧而中止談判，未免顯得不夠誠心誠意，如此一來，雙方付出的努力不是化為泡影了嗎?我們承認飛利浦公司的技術先進，因此願意支付技術指導費，這樣，以後雙方就應該是平等的關係。所以，我們提出請貴公司支付經營指導費，貴公司理應接受。”
果真，飛利浦公司見高橋提出“經營指導費”的要求，準備中止談判。但研讀了這份態度誠懇而又不失強硬的信後，又回到談判桌上，並最終達成協議。
4軟磨硬纏迷惑拖延
日本商人有高明的談判技術，似乎沒有他們談不成的生意。日本商人的談判是“團體賽”式的談判，在談判桌上，他們信守“重點放在利益上而非立場上”這一格言。此外，還善於施展各種手段取勝。日本商人的談判藝術歸納起來有以下幾個特點：
一是精心策劃。談判之前，日本人要召開多次會議進行策劃，以決定最佳的談判方案。每個參加談判者都要背誦統計數據。考慮好對付預設的“敵情”戰略，談判要點分別編排在各個不同階段，所有計劃好的讓步都要作為“炮彈”，不到節骨眼上決不能發出。
二是不斷叫苦。在談判開始就叫苦，即使是在小問題上。他們往往把一大推“叫苦”的會議記錄推到對手麵前，不斷叫苦，一個接一個，以迷惑對方，使得自己的談判一開始就處於有利地位。
三是輪番上陣。日本商人的團體意識在世界上是首屈一指的，日本人盡量安排多一些人員參加談判，這樣既體現了團體精神，又可以輪番上陣，保持充沛的精力。
四是拖延戰術。日本商人在作一番寒暄和介紹之後，便往往開始施展拖延戰術。他們或是提出諸多的提案長時間討論，或是一直保持沉默而不肯拿出第一個方案，一副慢條斯理的樣子，以待時機。當對方對這長時間的沉默感到困惑時，他們則首先提出方案。
有一次，一家日本公司到美國去與一家公司進行貿易談判。談判一開始，美方代表滔滔不絕地說個沒完，想迅速達成協議。而日方代表卻一言不發，隻是揮筆疾書，把美方代表的發言全部記錄下來，第一次談判就這樣結束了，日方代表也回國了。
六個星期之後，日本公司又派了另一個部門的幾個人作為代表團來到了美國，進行第二輪談判。這批新到的日本人，仿佛根本不知道以前協商討論些什麼問題，談判隻好從頭開始。美國代表照樣是口若懸河，滔滔不絕，日方代表又是一言不發，記下大量筆記又回去了。
又過六個星期之後，日本方麵的第三個代表團又來到談判桌旁，他們的全部活動隻不過是第二個代表團的故技重演，記下了大量筆記又走了。以後，第四個、第五個日本談判代表團都是如法炮製。
半年過去了，一年過去了，日本方麵毫無反應，他們把美國公司弄得“丈二和尚摸不著頭腦”，隻能抱怨日方代表沒有誠意。正當美國這家公司感到絕望時，日方公司的談判決定代表突然來到了美國。這一次，日本談判人員一反常態，在美方代表毫無思想準備的情況下，突然拍板表態，作出交易決策的方案，弄得美方措手不及，十分被動，損失不小。
日本人一開始裝得若無其事的，既不表態，也不作任何形式的舉動，讓美方猜測不到他們的行動，尋找恰當時機後，趁人不備，出奇製勝，這一招十分厲害，往往使它的談判對手猝不及防，損失慘重。
歐美的許多商人喜歡“速決戰”，他們不希望談判時間拖得很長，越快越好。因為他們的公司每月、每季度都必須向董事會和經理老板等負責人報告經營利潤情況，如果談判時間太長，就會對他們公司失去吸引力。因此，隻要報價適當，談判進行兩三個回合，就可以拍板成交。
然而，日本商人在談判中慣用“蘑菇戰”，也就是拖延戰術。在這過程中，他們會想方設法了解你的意圖，他們在回答問題時常用的詞語是“可能”、“或者”。你若急於求成，他就會拚命殺價，把你磨得精疲力盡，有時能拖到臨上飛機前才接受你的條件。所以，有人把“忍耐”稱作日本人的一種談判計謀。