第二輯美國商之道5
1談判前摸清對方底細
美國總統尼克鬆在一次訪問日本時，基辛格作為美國國務卿同行。尼克鬆總統在參觀日本京都的二條城時，曾詢問日本的導遊小姐大政奉是哪一年?那導遊小姐一時答不上來，基辛格立即從旁插嘴：“1867年。”這點小事說明基辛格在訪問日本前已深深了解和研究過日本的情況，閱讀了大量有關資料以備不時之需。
美國人十分注重商業談判技巧，在行動前總要把目標方向了解清楚，不主張貿然行動。所以，他們的生意成功率較高。美國商人在任何商業談判前都先做好周密的準備，廣泛收集各種可能派上用場的資料，甚至對方的身世、嗜好和性格特點，使自己無論處在何種局麵，均能從容不迫地應付。
一家美國公司與日本公司洽談購買國內急需的電子機器設備。日本人素有“圓桌武士”之稱，富有談判經驗，手法多變，謀略高超。美國人在強大對手麵前不敢掉以輕心，組織精幹的談判班子，對國際行情做了充分了解和細致分析，製定了談判方案，對各種可能發生的情況都做了預測性估計。
美國人盡管做了各種可能性預測，但在具體方法步驟上還是缺少主導方法，對談判取勝沒有十分把握。談判開始，按國際慣例，由賣方首先報價。報價不是一個簡單的技術問題，它有很深的學問，甚至是一門藝術：報價過高會嚇跑對方，報價過低又會使對方占了便宜而自身無利可圖。
日本人對報價極為精通，首次報價1000萬日元，比國際行情高出許多。日本人這樣報價，如果美國人不了解國際行情，就會以此高價作為談判基礎。但日本人過去曾賣過如此高價，有曆史依據，如果美國了解國際行情，不接受此價，他們也有辭可辯，有台階可下。
事實上美國人已經知道了國際行情，知道日本人在放試探性的氣球，果斷地拒絕了對方的報價。日本人采取迂回策略，不再談報價，轉而介紹產品性能的優越性，用這種手法支持自己的報價。美國人不動聲色，旁敲側擊地提出問題：貴國生產此種產品的公司有幾家?貴國產品優於德國和法國的依據是什麼?
用提問來點破對方，說明美國人已了解產品的生產情況，日本國內有幾家公司生產，其他國家的廠商也有同類產品，美國人有充分的選擇權。日方主談人充分領會了美國人提問的含意，故意問他的助手：“我們公司的報價是什麼時候定的?”這位助手也是談判的老手，極善於配合，於是不假思索地回答：“是以前定的。”主談人笑著說：“時間太久了，不知道價格有沒有變動，隻好回去請示總經理了。”
美國人也知道此輪談判不會有結果，宣布休會，給對方以讓步的餘地。最後，日本人認為美國人是有備無患，在這種情勢下，為了早日做成生意，不得不做出退讓。
“搞清楚後再做交易。”這是美國人的經商法則。在經商中，如果遇到不懂的問題，美國人會問到自己徹底弄清楚以後才善罷甘休。美國人這種問則問個水落石出的性格，在商業談判中可以徹底地表現出來。
2喊價要狠讓步要慢
一位美國商業談判專家曾和2000位主管人員做過許多試驗，結果發現這樣的規律：如果買主出價較低，則常常能以較低的價格成交；如果賣方喊價較高，則往往也能以較高的價格成交；如果賣主喊價出人意料地高，隻要能堅持到底，則在談判不致中止的情況下，往往會有很好的收獲。
1984年，國際奧委會決定第23屆奧林匹克運動會在洛杉磯舉行。在此之前的各屆奧運會，不論是由哪個國家主辦，都是個虧本的生意，主辦國均為此付出了高昂的經濟代價。1976年，加拿大蒙特利爾市舉辦的奧運會開支20億美元，虧損10億美元，加拿大政府向銀行借貸籌辦這屆奧運會的債務，要到2003年才能還清。1980年在莫斯科舉辦的奧運會，花費90億美元，虧損更為嚴重。
有鑒於此，美國政府和洛杉磯市政府得知國際奧委會這一決定後，都宣布不予經濟援助，但又不願意放棄這一難得的機會。正在美國政府猶豫不決之際，美國第一旅遊公司副董事長40歲的尤伯羅斯接受了洛杉磯市市長希萊德的請求，答應組織舉辦第23屆奧運會。
在新聞發布會上，尤伯羅斯宣稱舉辦這次奧運會全靠自籌的資金，不要政府一分錢，而且他還誇下海口：“我個人來承辦這次奧運會，要淨賺2億美元。”當時，許多人都認為尤伯羅斯是在吹牛，為自己打氣。可事實證明，洛杉磯成功地舉辦了第23屆夏季奧運會，並淨賺15億美元，創造了奧運史上的一個奇跡。這裏除了其組織者尤伯羅斯具有出色的組織才能和卓越的管理才能外，更重要的是得益於他優秀的談判藝術。
第23屆夏季奧運會的巨額資金，可以說基本上是尤伯羅斯與各大讚助商談出來的。通過廣泛的調查和研究，尤伯羅斯發現往屆奧運會之所以出現虧損，一個重要的原因就是過分強化了奧運會的政治功能和體育功能，而忽略了它的經濟潛能。因此，他決定把商業機製引進奧運會，盡可能使奧運會的種種便利條件金錢化、商品化，吸引更多的大企業參與為爭奪奧運會讚助權而展開的競爭，並使這場競爭國際化。
為獲得更多的讚助費，尤伯羅斯吸取了1980年普萊西德湖冬季奧運會的教訓。在那次冬奧會上，讚助單位雖然多達381家，但每個讚助單位平均出資僅為2萬美元，結果，組委會實際獲得的讚助費隻有900萬美元。為了解決這一讚助費過低的問題，尤伯羅斯推出了一個驚人的舉措——奧運會限製讚助單位數量，而且同行業隻選一家。
當時，有12000多家廠商為在奧運會上銷售產品而申請參加讚助，而尤伯羅斯宣布第23屆奧運會的讚助單位僅限30家，多一個也不行；每個讚助單位至少出資400萬美元，而且同行業隻選一家。這就意味著哪家企業能成為讚助單位，在奧運會期間，其產品銷售量就會在同行業中遙遙領先。
這招牌一亮出，各大廠商頓時慌了手腳，唯恐自己落後，都搶先登記，把讚助費越抬越高。其中，日產汽車公司與美國通用汽車公司之間的競爭尤為激烈。日產汽車公司在尤伯羅斯招標方案公布後不久，立即電告奧運會組委會，願出資500萬美元讚助，並表示如有必要還可增加。美國的通用和福特兩大汽車公司聽到日產汽車提出申請後，急忙開會商討對策。通用汽車認為，日本汽車大量傾銷美國，市場被競爭得太多，如今美國主辦奧運會，再讓日本汽車橫行霸道，那簡直丟盡了美國汽車行業的臉麵。經過多次協商，福特汽車公司自願退出競爭，全力支持通用汽車公司與日產汽車公司較量。
通用汽車公司當即通知組委會，願出資600萬美元，同時提供500輛汽車作為大會的工作用車，並提供10輛高級豪華轎車作為接待各國首腦的專用車。日產公司得到消息後，立即電告組委會，表示需要多少車，日產公司就提供多少。經過幾番較量，最後，在美國輿論的壓力下，尤伯羅斯以900萬美元的讚助費與通用汽車公司簽了約。
經過一係列的談判，尤伯羅斯在眾多讚助商競爭者中挑選了30家，終於巧妙輕鬆地解決了所需的全部資金，並使第23屆洛杉磯奧運會成為奧運曆史上第一次贏利的奧運會。
由此我們可以得到借鑒：在談判時要好好研究對方的情況，從而確定一個出價限度，使自己既不因超越該限度而失去信譽，也不會因出價太少而造成不應有的損失或減少應得利潤。也就是說，在商業談判時，喊價要狠，讓步要慢，先開個好價錢，再與對手討價還價，從而做出最後的決定，達成協議。3決不暴露自己的底牌
談判者在盡可能了解對手的情況、目標與底牌以幫助你實施自己策略的同時，應盡量不暴露自己的。在不暴露自己的同時，你獲得對方的情報越多，你的日子就越好過，而且會處於取得最佳談判的地位。
美國人在談判時盡可能不自動地透露自己的目標點、拒絕點和自己情報或立場中的任何弱點，對於對方直接提出問題，他們會作出一些拒之門外的回答，例如“還差得太遠”或“路找對了，但還有些距離”。
美國電力公司準備修建一座大型發電站，公開招標中的一部分是要購買一台特大型發動機，各國發電設備製造商獲悉後紛紛進行投標。德國西門子公司也參加了投標，不過其報價比其他公司高，因為其產品質量絕對是世界一流的。
投標後，西門子公司就等著中標的好消息傳來。可是，在不久後公布的投標者名單中，竟然沒有西門子公司。西門子公司的代表四處詢問，並去函去電約見工程負責人，但都杳無音信，他急得似熱鍋上的螞蟻。
十幾天過去了，眼看事情已經沒有希望。可是，有一天，美國電力公司工程負責人馬哈德突然約見西門子公司代表，並向他道歉，對自己工作中的“疏忽”表示“遺憾”，並拿出其他公司的投標書給西門子公司代表看，說隻要比最低報價低10%，訂單就可以給西門子公司了。
西門子公司代表將比最低報價低10%的投標書送上去後，就又沒有音信了。馬哈德不接他的電話，也不安排時間會見他。西門子公司代表感到這樁買賣似乎又泡湯了，就在這時，馬哈德又一次約見了他，再次“致歉”，說拖這麼久是公司政策的規定，要等到最晚一份投標書的到來，他本人希望促成與西門子公司的交易。
馬哈德拿出一份投標書，說：“很不巧，昨天我們收到了這最後的一份投標書，報價比你們低25%，如果你們能把報價再降低3%，我就可以將合同呈總裁批準了。”西門子公司代表向德國公司總部請示，當時正趕上國際市場大型機電設備銷路不好，西門子公司總部又極不情願地降低了報價。
西門子公司代表再次與馬哈德見麵，馬哈德高興地向代理人祝賀，然後又告訴他：別家投標者又提出了“優惠”條件，如果西門子公司不提供同樣的條件，那麼最後誰能中標就很難說了。最後西門子公司再次作了讓步，結果這樁買賣終於做成了。
馬哈德早就看中了西門子公司的優質產品，卻不急於表態，讓對方摸不透自己的情況。他知道：如果一開始就邀請西門子公司投標，其報價很高，而報價一經提出，代表就會千方百計地來維護這個報價，想改動它就不太容易了。如果不用步步緊逼的辦法降價，而是一步到位的話，前後價格相差懸殊，就會造成對方心理不平衡棄標而去。這樣，沒有高質量的產品，工程的進度和質量就難以保證。
馬哈德先不理睬對方，打擊投標者的自信心，接著又給對方一點希望，讓西門子公司覺得對方這樁買賣還可以做成，從而在僥幸的心理作用下，不斷同意電力公司方麵降低報價的要求。由於他對西門子公司及其代表的投標心理了如指掌，因而能迫使其不斷降低報價，最終接受自己的條件。由此看來，馬哈德堪稱商場談判高手。
4首先拆散對方的平台
高明的談判家往往能夠牽引對方像爬樓梯一樣，隨著台階的升高而陷對方於進退兩難的境地。美國商人遇到這樣的對手當然也有破解的方法，一旦他們有所覺察對方的陰謀，覺得對手正要把自己往陷阱裏推時，就會出其不意先戳穿對方的陰謀。
有個名叫勒絮費的美國商人想在斯騰塔島購置一塊地皮。與他打交道的賣主是個地產大王，此人精於討價還價，隻有在他認為再也榨不出更多的油水時才會成交。
在談判中，地產大王善於施展一種叫做“平台”的手法。開始，這個刁鑽的賣主會派一個代理人來同你見麵，磋商價錢。在握手告別時，你會以為買主的價格和條件已經談妥了。然而當你同賣主本人會麵後，你卻發現那不過是你願出的價而已，而不是他肯接受的賣價。接著，他自己又開出一些根本沒磋商過的新要求，把價錢抬得更高，使成交的條件對他更有利。他用這種辦法把要價抬高到一個新的“平台”上迫使對方要麼接受，要麼拉倒。
由於當時斯騰塔島上正興起地產熱，人們都瘋狂地介入房地產，因而，他的辦法在大多數情況下往往都能奏效。人們在別無選擇的情況下付給他更高的錢，他也因此而財富大增，財源滾滾而來。
除了“平台”策略外他還有一種伎倆，要你在成交後15天就過戶，而根據習慣的做法，過戶期一般都是在合同簽訂後45~100天之內。他用這一手段逼迫買主作出更多讓步。
他運用這一套手法十分得心應手，而且善於掌握火候，不會把對方逼過了頭，而使生意告吹。他運用這套“平台”手法，往往還會拿起筆來準備在合同的最後文本上簽字的當口兒，又把筆擱下，提出“最後一個條件”，再談判下去，這種非凡的本領，奧妙在於掌握對方的忍耐能保持到什麼程度。
可是，這位賣主剛想對勒絮費也來這一手時就被勒絮費識破了。勒絮費自有對策，他的對策可以稱之為“拆台”。當賣主想把他往第一個“平台”上推時，他卻微微一笑，開始講起故事來。他編造了一個叫做多爾夫的人物。他說，他從來沒能從這位多爾夫先生手中買成一塊地皮，因為每當他認為雙方已談妥成交之時，多爾夫總是又提出更多的要求，對他步步緊逼。多爾夫從來不知道滿足，非要把條件抬到對手無法容忍、買賣就此告吹的地步不可。
“拆台”確實是一項有力的對策。那位賣主剛想把勒絮費往“平台”上推，勒絮費就緊盯住對方的眼睛，笑著說：“您瞧，您瞧，您怎麼做起事來也像多爾夫先生一樣。”就這樣，他把那位賣主弄得動彈不得，半點也施展不開他的“平台”慣伎。
這種拆散對方的平台的應變對策，貴在預先發現談判對手的攻擊傾向，在談判中置攔路樁，使他所要施展的手法失去效力。如果在談判中遇到難纏的對手，特別是那種使用不正當手段的對手更需要特別小心。對付此類對手的最佳和最有效的辦法是確定對方正在使用哪種手法，知道所用的花招是瓦解其花招的第一步。通過揭穿花招，指出其後果，以及提議進行更為合作性的談判，談判者可以避開不正當手段，避免因互施花招而使衝突不斷升級。
第二步是要敢於將談判雙方應遵循的規矩與程序作為談判事項首先提出來。如果你能公開地談判雙方在談判中應遵循的規則，即哪些是可以或不可以接受的行為，那麼這些肮髒的伎倆就可通過相互協議而有效排除。最後，一旦出現此類做法，談判者可以表明自己知道對方在搗什麼鬼，並警告對方繼續使用此類伎倆的後果。5軟硬兼施兩手準備
我們經常會在影視劇中看到這樣的場景：當警察審訊犯罪嫌疑人時，首先由攻擊型的警員來審問他，想用淩厲的攻勢摧毀對方的意誌，向他說明他的罪證確鑿、他的同夥都招供了等等，把他逼到進退兩難的邊緣。接受了這樣的審訊後，有的人會屈服，而頑固的犯罪嫌疑人則會死不認罪。
這種情況下，則派另一位溫和型的警員審問他。警員完全站到犯罪嫌疑人的立場上，真心地安慰他、鼓勵他：“你的家人都希望你得到寬大處理，希望你為他們考慮。”對這種軟招，犯罪嫌疑人往往招架不住，坦白自己的一切犯罪行為。
兩個人配合使用這種手法時，一方首先把對方逼到心理的死胡同裏去，令他一籌莫展；這時另一個人出來指點給他一條逃避的暗道。自然這種情況下的對方會奔向那條可以脫身的暗道了。這種技巧並不僅僅適用於審訊等特殊的場合，在經商洽談時也可以發揮巨大的作用。這種奇異的心理法則，美國人稱之為“石繩法則”：石頭可以擊傷人，草繩也能照樣把人捆起來。
談判時，買方並不首先把真正的條件擺出來。尤其當買方派出兩人去參加談判的場合，其中一位首先提出盡量苛刻的要求，令對方驚惶失措，不知如何應對，即在心理上把對方逼倒。這時由另一位提出一個折中的方案(即真正的方案)，自然是給了對方一條出路。在這種陣勢麵前，就是客觀上分析相當不利的條件，對方也會認為折中方案好得多，表示接受。
據說美國富翁霍華·休斯性情古怪，脾氣暴躁。有一次為了采購飛機與飛機製造商的代表進行談判，休斯要求在條約上寫明他所提出的34項要求，並對其他競爭對手保密。但對方不同意，雙方針鋒相對，談判中衝突激烈，對方甚至把休斯趕出了談判會場。
後來，休斯想到自己沒有可能再和對方坐在同一個談判桌上，也意識到是壞脾氣把這場談判弄僵了，於是就派了他的私人代表奧馬爾出來繼續同對方談判。他告訴奧馬爾：“你隻要爭取到34項中的那11項沒有退讓餘地的條款就行了。”奧馬爾態度謙和，通情達理，使飛機製造商的代表感到格外輕鬆。經過了一番談判之後，爭取到其中包括休斯所說的那非要不可的11項在內的30項。
休斯驚奇地問奧馬爾怎樣取得如此輝煌的勝利時，奧馬爾回答說：“其實很簡單，每當我同對方談話不一致時，我就問對方：‘你到底是希望同我解決這個問題，還是要留著這個問題等待休斯先生同你解決?’結果，對方每次都接受了我的條件。”
這種技巧被美國商人用得幾近經典。他們先是虛張聲勢，氣勢十足，以“如果不接受此種條件，一切免談”之語，先來個下馬威。而如果此招不成，就開始以“退出談判”要挾，最後目的難以得逞，就轉為甜言蜜語，先硬後軟。
顯然，休斯的麵孔及其私人代表的麵孔分別看來並無奇異之處，合二為一則產生了奇特的妙用，這便是上麵所講的石頭繩子一起用的奧妙所在。這就是中國人所說的“一個唱紅臉，一個唱白臉”。
在談判中，利用“石繩法則”可以更好地刺激談判對手。刺激對方的方法各種各樣，但作用和效果都在於能夠引起對方的憂患意識。在商務談判中，許多場外行動都可能引起雙方的注意，直接影響談判桌上的形勢，對商談者起到刺激作用。例如：在商談期間，還在繼續和另外的商家接洽；在談判過程中，突然有其他客商找上門來，暫時中斷了正在進行的會談；埋怨商談時間拖得太久，自己的日程活動安排得很緊；直接和其他客商交換資料等等，這些是彼此非常敏感的舉動，其實是在給對方暗示，使對方有緊迫感。
當然，這種場外刺激的方法不能亂用，因為它們很具冒險性，容易傷害對方的感情和誠意。另一方麵，切忌小題大做，裝腔作勢，結果讓“假”客商趕走了真正的合作者，雞飛蛋打一場空。所以，刺激對方必須巧妙，至少要表現出自己的誠心誠意，著意地說：“我並不是嫁不出去的女兒，而是確實中意於你，就看你領情不領情了。”這樣的刺激才會促進雙方的理解與合作。
軟硬兼施這種方法通常由兩個人配合來使用，若是一個人運用這種戰術時，一定要機動靈活，若發起強攻，聲色俱厲的時間不宜過長，同時說出的“硬話”要給自己留有餘地，不然反倒會把自己架住，萬一衝動之下過了頭會陷入被動。6設置價格陷阱
在商業談判中，買賣雙方為了在成交中獲得最大限度的利益，通常會設置價格陷阱巧妙周旋，這種策略美國商人經常運用。
設置價格陷阱策略就是，買主利用高價的手段(或賣主利用報低價的手段)，排除交易中的其他競爭對手，優先取得交易的權力，可是一到最後成交的關鍵時刻，便大幅度壓價(或賣主大幅度提價)，洽談的討價還價才真正開始。在這種情況下，一般是假出價格的一方占便宜，而另一方隻好忍痛割愛。假出價格雖然是不甚道德的，但卻是生意場屢見不鮮的陷阱。
休·蒙克是美國有名的投資家，他想興辦一座高爾夫球場。幾經努力，他終於在德國選中了一塊場地，這塊場地按市值2億馬克，競爭者很多。如果相互加價，價格就會相應抬高。怎樣才能得到這塊場地，並且使價格不至於提高呢?蒙克在思考。
他找到了土地所有者的經紀人，表明了自己想購買這塊場地的意願。經紀人知道蒙克是個有錢的主兒，便想敲他一筆，說：“這塊場地的優越性是無可比擬的，建造高爾夫球場保證賺錢，要買的人很多，如果蒙克先生肯出5億馬克的話，我將優先給予考慮。”經紀人首先來了個獅子大張口。
“5億馬克?”蒙克表現出對地價行情一無所知的樣子，“不貴，不貴，我願意購買。”這一招果然有效，經紀人喜滋滋地將這個情況向土地所有者做了彙報。土地所有者也大喜過望，覺得5億馬克的價格已高得過頭了，所以回絕了其他的競爭者。所有想購買這塊場地的人聽說自己的競爭對手是大富翁蒙克，也就紛紛退出了競爭。