1994年底，陳平把經營目光轉向外資企業，並先後與鬆下、東芝、惠普等知名企業建立了業務關係，宅急送的經營出現了重大轉機，業務量急劇增加，月營業額突破1萬元，宅急送前途逐漸光明起來。
1995年宅急送吸收了日方投資，成為中日合資企業。此後宅急送的業務有了突飛猛進的發展，1995年年終財務報表顯示，宅急送的各項業務發展狀況良好，日方投資人小林利夫得到了16％的投資回報。1998年小林利夫增加投資200多萬元，2001年又追加投資300多萬元，大筆資金的注入為宅急送的發展奠定了堅實的基礎。
隨著大筆資金的注入，宅急送業務量大增，公司當即就在全國開設了40多家分公司和營業網點，實現了倉儲、分揀、派送一條龍服務。
目前，宅急送公司在全國已設立280多家營業點，網絡覆蓋全國800多個城市和地區，使異地發貨、到付結算成為現實，最大限度上滿足了客戶的需求。
此外，宅急送還從內外兩個方麵進行電子商務改造。2002年11月，宅急送對其MIS係統進行改造後，達到了公司內部數據共享的效果，使網上信息查詢成為可能。過去宅急送對客戶的服務承諾是：“隻要一個電話，一切不用牽掛”。現在有了進一步延伸：“如果您有牽掛，請到網上查”。
隨著人們生活水平的提高及社會的進步，人們需要一種能夠上門提貨、上門送貨及長久儲存物品的服務方式，在這種情況下，宅急送率先推出了全國社會零散貨物24小時門到門服務。正所謂：“一招鮮，吃遍天”，宅急送霎時贏得了客戶，搶占了市場先機。
但是模仿不是目的，成功才是。創造性的模仿——複製成功者的智能並轉為創新——才是問題的關鍵。所以，邯鄲學步是不行的，進行創造性的模仿十分必要。
當當網上書店的聯合總裁俞渝在接受記者專訪時，也毫不諱言對亞馬遜這個世界最大最知名的網上書店的模仿和學習。她將當當網比做是“學齡前兒童”，而“亞馬遜”已經是進入“青春期”了。
英國知名財經雜誌《經濟學家》年9月曾撰文《當當網在中國成功複製亞馬遜》。對於“成功複製”的這種說法，俞渝的態度既現實也灑脫，她說：“中國古話說的好，三人行必有我師。擇其善者而從之。‘當當’不恥當學生，因為有的學比沒的學要好。”
相比之下，當當更在意的是“成功”而不是“複製”。俞渝在實施模仿戰略時的心得，即是“要以開闊的心態和眼界去模仿，也在模仿中重新建立適合企業本地化生存的新規則”。
模仿的第一步就是研究。在處於準備期的1997年前後，俞渝和她的先生分析亞馬遜模型，開始籌備、製作書目信息數據庫。1997年6月公司注冊成立；1997年8月發行“中國可供書目”數據庫，次年3月，幾百家書店和圖書館成為當當的“中國可供書目”用戶。在1999年11月，網站WWW.dangdang.com投入運營之前，當當已經在模仿亞馬遜的商業模式中，開始加入了不得不根據中國國情而製定的本地化變革。
其實從根本上，當當就沒有“照抄”亞馬遜的心態。至少，當當沒有像貝索斯用世界上最長的河來為自己的網站命名，弄個“長江網上書店”、“黃河網上書店”一類的名字。
俞渝說：“從戰略層麵上講，我們真正模仿亞馬遜的隻有兩點：一是它是多品種戰略，即讓顧客有更多選擇；另一個就是它的價格戰略，樣樣打折，用低價讓顧客在當當得到實惠。”當當目前在網上提供18萬種商品，其中4萬種左右有庫存。而這個數字已經擴展到35萬種和8萬種。為了將價格降低，以適應中國消費者對價格的敏感度，當當每年都要與供應商進行艱苦的談判。
俞渝並不否認當當模仿亞馬遜，但她同時也強調：“我們的老師絕不隻有亞馬遜，作為一個‘網上的大賣場’，我們的老師還有家樂福、沃爾瑪這些傳統零售業者。”
在模仿中重建新規則“用笨方法，從骨子裏學”，這是俞渝認為當當之所以能夠將網上購物這樣的新事物，在中國成功推動的“模仿要義”。其中最核心也是最困難的，就是模仿戰略的本地化執行。
無論中國的信息社會化程度、電子支付的手段和觀念、物流運輸體係的建設等等，都無法與美國、與亞馬遜所處的商業環境相比。因此，創造性的模仿，成為最終模仿戰略中的關鍵，也是必需的環節。
俞渝總結，當當在模仿亞馬遜的過程中，根據現實的商業環境，有四點創新：一是收款模式的創新；二是配送環節的創新；三是交貨速度的創新；四是服務的創新。
“模仿”的核心是倡導學習精神；模仿的大忌是“照搬”。然而重新建立新規則對管理者能力的挑戰也是巨大的。在這方麵，日本人新田富夫做得非常成功。
20世紀70年代初，新田富夫在一所電氣專科學校畢業，進入了一家打火機廠。他平時很善於觀察，愛動腦筋，特別是對一些陌生的東西很感興趣。
那時候，日本的市場上還沒有出現一次性打火機，可是細心的新田富夫在一本雜誌上讀到了一篇文章，介紹法國的一家公司在1970年出售過一次性打火機(由此也可見閱讀的重要性)。出於平時養成的習慣和職業的敏感，他跑遍了很多圖書館和資料室，好不容易弄到了一些有關一次性打火機的資料。又費了不少的力氣，他搞到了幾隻一次性打火機的樣機，之後，他開始對這些樣機進行研究。這種一次性打火機是先灌好燃料，然後進行密封，一點也不漏氣，經久耐用，攜帶方便，比火柴強多了。
他發現，每隻一次性打火機可以使用1000次，而成本在100日元之內，如果生產形成規模，成本還可以降低。而1000根火柴，售價就是400日元。新田富夫的頭腦中那種日本人善於經商的特有智能馬上就被激發起來了：模仿生產這種打火機肯定能獲得很大的利潤。
他經過認真地思索，享受著思維成功的喜悅，就開始與人合作生產。可是，不是因為質量不過關，就是因為打火機漏氣，兩次都失敗了。其他的人都退縮了，難道就這樣算了嗎?
新田富夫沒有後退，一方麵是他已經投入了不少的資金和精力，另一方麵是他認為這件事一定會成功。一次性打火機一定會普及，一定會出現十分廣闊的市場前景。一次性打火機是一件小小的產品，很多人都不屑一顧，但是，經商就是如此，越是沒人願意幹的事情，越有可能賺很多的錢。新田富夫沒有氣餒，而是更信心倍增。
為了攻克技術難關，他把市場上能購買到的一次性打火機都買了回來，逐個逐個地進行分析比較，細細地解剖……為了獲得最新的資料和技術，他還專門去了一趟法國。在新田富夫研究一次性打火機的過程中，模仿與創新的結合表現得淋漓盡致。
功夫不負有心人，新田富夫終於研究出了用超聲波焊接接頭的方法，使裝液化氣的機身高度密封，克服了所有一次性打火機漏氣的通病。他還把歐美同類打火機的金屬機身改為透明塑料機身，這樣不僅可以節約成本，還可以讓消費者隨時都可以看到液化氣體的剩餘量，消除對液化氣漏氣的擔心。新的一次性打火機研究成功了，新田富夫決定自己進行生產，不再與人合夥了。這就是模仿、並在模仿中創新帶給他的成功——在模仿中構建生存規則。