結果是學校派了李林出外深造，張鍵則失去了機會。李林學成回校後，大膽革新，得到領導器重，一路平步青雲。
這就是口才的功效。一副好口才，隻是讓說話的人張一下嘴，便取得成功。相反，沒有它，你就是跑斷雙腿，也不一定有收獲。
想必李林當初也沒想到，去醫院探望主任時說那一番話會產生這麼大的效果。但事實卻向他證明了他行動的正確性。少些功利性，多以平常人的心來為別人想想。“設身處地，由己類人”，這正是人際交往中的基本原則。
在同領導溝通時，懂得如何說話、說些什麼話、怎麼把話說到心坎上，都是至關重要的。
小肖大學畢業以後，決心自謀職業。一次，他在一家報紙的廣告裏看到某公司征聘一位具有特殊才能和經驗的專業人員。小肖沒有盲目地去應聘，而是花費很多精力，廣泛收集該公司經理的有關信息，詳細了解這位經理的奮鬥史。那天見麵之後，小肖這樣開口：
“我很願意到貴公司工作，覺得能在您手下做事，是我最大的光榮。因為您是一位依靠奮鬥取得事業成功的人物。我知道您28年前創辦公司時，隻有一張桌子、一位職員和一部電話機，經過您的艱苦奮鬥，才有了今天的大業。您這種精神令我欽佩。我正是奔著這種精神前來接受您的挑選。”
所有事業有成的人，大多都樂於回憶當年奮鬥的經曆，這位經理也不例外。小肖一下子就抓住了經理的心理，這番話引起了經理的共鳴。因此，經理先生乘興談論起他自己的成功經曆。小肖始終在旁洗耳恭聽，以點頭來表示欽佩。最後，經理向小肖很簡單地問了一些情況，終於拍板：“你就是我們所需要的人。”
心理學關鍵詞
與領導溝通，要講究說話的方法，不能長篇大論，前不著村後不著店。不僅要把話說得好聽，還要說在點子上。
10．誘發下屬的“逞能”欲望
人的情緒往往都有高潮和低潮的時候，這也同樣會反映在工作上。當一個人情緒好的時候，他人的過錯都比較容易包容，從而減少了相互間衝突的幾率，而情緒差的時候則剛好相反。領導者不可能隨時去照顧每一名下屬的情緒，要想從根本上解決問題，隻有給員工製造一個競爭對手，引起他們的關注，從而引導他們的情緒。
每個人都有自尊心和自信心，潛在的心理都希望“站在比別人更有優勢的地位上”，或“自己被當成重要的人物”。從心理學角度講，這種潛在心理就是自我超越的欲望。有了這種欲望之後，人類才會努力成長。也就是說，這種欲望是構成人類幹勁的基本因素。
這種自我超越的競爭欲望，在有特定的競爭對象時，其意識會特別鮮明。比如一個學生，在他想得第一名的時候，他就會產生打垮競爭對手的意識，所以他才會更加地努力用功。
隻要能夠正確地利用這種心理，並設定一個競爭對象，讓對方知道這個競爭對象的存在，就一定能成功地激發一個人的幹勁。
有一家鑄造廠，該廠的老板經營了好幾個工廠，但其中有一個工廠的效益並不是太好，從業人員也沒有太大的幹勁，不是缺席，就是遲到早退，交貨總是延誤，下屬車間也經常鬧矛盾。該廠的產品質量低劣，消費者抱怨不迭。雖然這個老板已經指責過該廠管理人員，也采取很多辦法激發該廠的從業人員的士氣，但始終都沒有起到什麼效果。
有一天，這個老板發現，他吩咐現場管理員辦的事一直沒有解決，便親自出馬了。這個工廠實行的是晝夜兩班輪流製，他在下夜班的時候，攔住了一個工廠的從業人員，並問道：“你們的鑄造流程一天可以做幾次?”作業員答道：“6次!”老板聽完後什麼也沒說，隻在地板上用粉筆寫了一個“6”。緊接著，早班的工作人員進入工廠上班，他們在工廠門口看到了用粉筆寫在地上的“6”字，隨後他們竟然改變了“6”的標準，做7次鑄造流程，並在地板上重新寫了一個“7”字；到了晚上，夜班的作業人員為了刷新紀錄，做了10次鑄造流程，而且在地麵上寫了一個“10”字。過了一個月，這個工廠變成了這個老板所經營的幾個工廠之中成績最好的一個了。
這個老板僅僅用了一支粉筆，就重振了工廠的士氣。而下屬們為何突然產生了士氣呢？這是因為有了競爭對手。作業員做事一向都是拖拖拉拉、無精打采，可在有了競爭對手之後，他們的士氣便被有效地激發出來。
競爭的形式多種多樣，例如，進行各種競賽，如銷售競賽、服務競賽、技術競賽等；公開招投標，進行各種職位競選；用幾組人員研究相同的課題，看誰的解決方式最好等。還有一些“隱形”的競爭，如定期公布下屬工作成績，定期評選先進分子等。你可以根據本企業的具體情況，不斷推出新的競爭方法。
無論采取什麼形式，要想把競爭機製真正在組織中建立起來，都必須先解決好下麵3個問題，也就是建立競爭機製的3關鍵點：
誘發下屬的“逞能”欲望。下屬總是具有一定能力的，其中有些人願意並且希望能夠一試身手，展現自己的才能。而有的下屬則由於種種原因，表現出一種“懷才不露”的狀態。這就給領導者提出了一個問題：如何誘發下屬的“逞能”欲望？為此，通常的做法有兩種：
一種是物質誘導的方法，即按照物質利益的原則，通過獎勵、提高待遇等杠杆，促使下屬努力工作、積極進取。
一種是精神誘導的方法，這其中也分為兩種情況：其一是事後鼓勵，比如在下屬完成了一項任務後給予其表彰或表揚；其二是事前激勵，即在下屬完成某項工作之前就給予其恰當的刺激或鼓勵，使其對該項工作的完成產生強烈的欲望。這樣一來，其求勝心理必然會被成功的意識所支配，從而樂於接受任務並竭盡全力地完成。尤其是對於那些好勝心或進取心比較強的下屬來說，事前激勵往往要比事後鼓勵更有效果。
事前激勵一般有兩種做法，一種是正麵激勵，一種是反麵激勵。前者是指從正麵進行說服或勉勵，向其明確事後的獎勵政策。後者就是通常所說的“激將法”。由於這種做法對人的尊嚴和榮譽感有著強烈的刺激，所以在一般情況下都能成功。
強化下屬的榮辱意識。榮辱意識是使下屬勇於競爭的基礎條件之一。但是，每個人的榮辱意識各不相同。有的人榮辱意識非常強烈，而有的人榮辱意識則比較弱，甚至還有的人幾乎不知榮辱。因此，領導者在啟動競爭機製時，必須強化下屬的榮辱意識。
強化榮辱意識，首先要激發下屬的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是進取的重要動力，並且與人的榮辱意識有著密切聯係。自尊心的喪失容易使人變得妄自菲薄、情緒低落，甚至內心鬱鬱不滿，從而極大地影響下屬的勞動積極性。然而事實上，並不是每個人都有強烈的自尊心。根據有關分析，下屬自尊心的表現程度大致分為3種類型，即自大型、自勉型和自卑型。對於第一種人來說，他們的榮辱意識極強，甚至表現為受榮而不能受辱，並且他們的榮辱意識往往帶有強烈的嫉妒色彩。這就要求領導者對他們加以正確引導，以防止極端情況的發生。對於第二種人來說，其榮辱意識也比較強，隻需要你稍有引導就可以了。而對於第三種，領導者必須通過教育、啟發等各種辦法來激發其自尊心，尤其是要引導其客觀認識自身的能力和價值。
強化榮辱意識還必須明確榮辱的標準。究竟何為“榮”、何為“辱”，下屬應當有一個明確的認識。在現實中，榮辱的區分確實存在問題。比如說，有的人把弄虛作假當成一種能力，而有的人則對此嗤之以鼻；有的人把求實看作是無能的表現，而有的人則認為這是忠誠的反映。所以，領導者應當讓下屬有正確的榮辱界線，這樣才能確保競爭機製的良性發展。
此外，強化榮辱意識還必須使其在工作過程中具體地表現出來。應當讓下屬們看到：進者榮，退者辱；先者榮，後者辱；正者榮，邪者辱。這樣，下屬們的榮辱意識必然得到增強，其進取之心也必然得到提高。
給予下屬充分的競爭機會。在下屬中引入競爭機製的目的是為了激勵下屬，做到人盡其才，發展團隊的事業。為此，領導者必須為下屬提供各種競爭的條件，尤其是要給予每個人以充分的競爭機會。這些機會主要包括人盡其用的機會、將功補過的機會、培訓的機會以及獲得提拔的機會等。在給予這些機會時，領導者必須注意以下3個原則：
第一，機會均等原則。這就是說，不僅在競爭麵前人人平等，而且在提供競爭的條件上也應當人人平等。這些條件通常是指物質條件、選擇的權利等。
第二，因事設人原則。在一個團隊裏，由於受到事業發展的約束，競爭的機會隻能根據事業發展的需要而定。領導者雖然應當為下屬取得進步鋪平道路，但這種進步的方向是確定的，即團隊事業的發展和成功。
第三，連續原則。這是指機會的給予不能是什麼“定量供應”，也不能是什麼“平等供應”和“按期供應”，而是在工作過程中不斷地給予下屬，使其在努力完成了一個目標之後接著就有新的目標。換言之，就是讓下屬在任何時候都能獲得通過競爭以實現進步的機會和條件。
有競爭才有壓力，有壓力才會有動力，有動力才會有活力。企業引進競爭機製，培養下屬的競爭意識，能有效地激勵下屬追求上進，激發他們的學習動力，轉移他們的興奮點，從而減少矛盾，而公司上下也將生機勃勃。這是領導者做好管理工作的藝術，也是企業取得成功的關鍵。
心理學關鍵詞
人的情緒往往都有高潮和低潮的時候，這也同樣會反映在工作上。當一個人情緒好的時候，他人的過錯就比較容易包容，從而減少了相互間衝突的幾率，而情緒差的時候則剛好相反。