在科技競爭、人才競爭愈演愈烈的現代社會，使用人才講求適才適所的藝術，具有越來越重要的意義。人才資源總是有限的，每個單位所擁有的人才更加有限，因此，充分發揮每個人的長處，而不是埋沒才智，是時代的要求。無論是行政領導者，還是企業領導者，都應該學會適才適所這一用人藝術，使有限的人才的智慧放射出耀眼的光芒。
作為國內大型高新技術企業集團，海信建立35年來，先後涉足家電、通訊、信息、商業、房地產、智能商用設備等領域，在國內外擁有20多個子公司，產品遠銷近百個國家和地區，淨資產達48億元。而海信發展的每一步，都與其卓越的用人理念密不可分，海信集團人力資源部部長盧夏青就海信的人力資源管理進行了分析。
在海信的員工考核上，盧夏青部長打了一個形象的比喻，她說“每個人都有缺點和優點，而且優點突出的人常常缺點也很突出，盡管你想聘用的隻是某個人的一隻手，但你卻不得不聘用他整個人”，因此人力資源管理者必須善於通過考評來激發員工的優點，通過運作機製來削弱員工的缺點。在經營者看來“人才更主要的是相對於適合不適合企業而言的，而不能單純以能力大小來衡量。合適的人如果放在合適的位置上，他就是人才”。在考評者的眼裏，“人人是好人”；而經營者和經理則要承擔起“讓人人成為好人”的責任。總之，海信要在“公平、公正、公心、公開”的氛圍中使“能者上，平者讓，庸者下”，讓所有的海信員工都能“行有方向，幹有盼頭”。在海信的員工晉升中，最為看中的是業績是否突出、發展潛質大不大，當然品格和才幹也是必要條件。
盧夏青說，海信集團的願景是，到2010年末銷售收入超過1000億元，躋身世界工業強手之林。海信，正邁步在通往世界級企業的道路上，不斷前行。而海信的員工也在各自最適合的崗位上為公司的騰飛貢獻自己的力量，海信之所以能取得這麼大的成績，與其適才適所的用人方針是密不可分的。
中國曆史上著名的紅頂商人胡雪岩也是深諳適才適所之道的。胡雪岩的人才觀念，首先就表現為“察其所能，人盡其用”。具體來說，就是針對人才的不同能力分別對待，使人才得到最好的利用。這是他用才的最關鍵一點。如果不懂得人盡其用，造成大才小用或小才大用的後果，不僅會使人的積極性受到挫傷，無法發揮人才的全部能量，而且將會給企業帶來不必要的損害，影響企業的效益。因此，“察人”才是最重要的。
作為管理者，應對員工的特點、能力，甚至性格了如指掌，做到適才適所，最大限度地發揮每一個員工的才能，唯有如此，公司才能高人一籌，屹立於不敗之地。
智慧悟語
管理者應該根據員工的不同情況，為其安排最適合的工作，既能避免埋沒、浪費人才，又能使員工得心應手地進行工作。
11. 特雷默定律：讓人才發揮出最大潛能
黃金定律
特雷默定律是由英國管理學家E·特雷默提出的：每個人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應責任，各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨於平衡。否則，職位與才華不匹配，使其具備的能力發揮不出來﹐彼此之間互不信服﹐勢必造成衝突的加劇。在一個團隊中，每個人各有所長，但更重要的是領導者能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個企業繁榮強盛。企業中沒有無用的人，隻有不會用人的領導者。作為管理者，不僅要善於將人才放在合適的位置上，更重要的是要知道如何發揮他們的最大特長，知道如何利用他們的缺點，甚至“變廢為寶”。
人才使用是人力資源開發管理的核心內容，合理使用人才是成功開發人才資源的主要途徑。人才使用是否合理，直接影響著企業的生存與發展。隻有無效的管理，沒有無用的人才。因此，“用人之道”乃是企業發展的關鍵。
在一次宴會上，唐太宗對王琺說:“你善於鑒別人才，尤其善於評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們比較一下，你在哪些方麵比他們優秀?”
王琺回答說:“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方麵我比不上房玄齡。常常留心於向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟麵子，這方麵我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方麵，我比不上李靖。向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的彙報，能堅持做到公平公正，在這方麵我不如溫彥博。處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方麵我也比不上戴胄。至於懲處貪官汙吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方麵比起其他幾位能人來說，我也有一日之長。”唐太宗非常讚同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長，難道說這些大臣沒有他們的缺點或劣勢嗎？當然不是。但重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，合理利用人才，進而使整個國家繁榮強盛。
當然，由於人之長短各有所側重，有些人能最大限度地凸顯自身優勢，且能較好地隱藏其不足之處；相反，有些人彰顯在外的就是其缺點，而其優點往往不容易被發現。
因此，作為領導者，不能單憑其表象就對下屬職員作出定性，確定孰優孰劣，而要善於發掘其背後潛藏著的一麵。要把問題看深看遠，要進行綜合評估。既不能誇大其優勢無視其不足，亦不可隻見其缺點，不見其優點，走入以短掩長的誤區。水晶剛出土時，是一塊黑乎乎的東西，若據此判斷是廢物而扔掉，豈不可惜？不可否認，企業中也有潛藏的“高人”，或許他們不善表達、性格木訥，不善廣結人緣，隻是勤勤懇懇地做好手頭的工作，是很容易被忽略的角色。領導若能深入其中，做一些適當的觀察與了解，就有可能發現原來他在某一技術領域是個行家。
現代社會的競爭，其實質就是人才的競爭。一個國家如此，企業亦然。如何科學、合理、有效地惟才是用，是擺在企業各級領導麵前的首要難題。企業裏沒有無用的人才，隻有不會用人的領導者。善於用人，不僅要善於將人才放在合適的位置上，更重要的是要知道如何最大限度地發揮他們的特長，知道如何充分利用他們的特點，甚至“變廢為寶”。凡事都有一個安置的地方，一切都在它應在的地方。會用人既是最大的本事，也是一門藝術。它需要具備伯樂的智慧，既要通曉人性的各種弱點，又要懂得運用為人處世的種種技巧。正所謂“磨刀不誤砍柴工”，身為企業的帶頭人，花點時間和精力去研究用人的奧妙是值得的。用錯了人，不但不會給企業帶來任何效益，反而會越幫越忙，而用對了人，將使你的工作更加輕鬆自如。
智慧悟語
沒有無用的下屬，隻有不會用人的領導者。對於企業管理者來說，要善於用人，把每一個人安排在他合適的位置上，發現人才的優勢並充分地合理地利用。
12. 皮爾卡丹定律：人才組合形成最佳配置
黃金定律
皮爾卡丹定律是由法國著名企業家、法國時裝設計大師皮爾卡丹提出的，他認為：用人上1加1不一定等於2，搞不好等於0。言下之意是聚集一群智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，隻有合理分工後，才能取得輝煌的成果。各個團隊人才的排列組合無疑很重要，企業管理層在人事安排上必須考慮團隊整體效應，使得各個成員的優勢得到發揮，因為組合失當，常失整體優勢；安排得宜，才成最佳配置。
在經濟快速發展的時期，企業的競爭從某種意義上來說就是人才的競爭。合理調整企業內部人才的使用，可以事半功倍，下麵用一個小實驗說明人力資源組合的重要性。
把6隻猴子分別關在3間空房子裏，每間兩隻，房子裏分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日後，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩隻猴子都死了，隻有第二間房子的兩隻猴子活得好好的。
原來，第一間房子裏的猴子一進房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動幹戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖然做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。隻有第二間房子的兩隻猴子先按各自的本事取食，最後隨著懸掛食物高度的增加，一隻猴子托起另一隻猴子跳起取食。這樣，每天依舊能取得足夠的食物。
從這個小實驗我們可以得到人才資源合理使用的啟示：如何實現人力的最佳組合，一直是人力資源管理者十分關注的問題。崗位難度過低，人人能幹，體現不出能力與水平，反倒促進內耗甚至殘殺，如同第一間房子裏的兩隻猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最後人才也被埋沒，能力也被抹殺，就像第三間房子裏的兩隻猴子。隻有崗位難易適當，並循序漸進，猶如第二間房子裏的食物，才能真正體現出人的能力與水平，發揮人的能動性和智慧。企業管理層在人事安排上必須考慮團隊整體效應，使得各個成員的優勢得到發揮。
工行江西九江分行經過多年的努力，全行人員總量得到了有效控製，並且提高了人均效率，促進了經營管理的較快發展。為此，該行把完善用工製度，優化人力資源配置作為人力資源管理的重點，最大限度地調動廣大員工的積極性、創造性，著力推動全行經營管理更好更快地發展。該行通過合理確定管理類、專業類、銷售類、運行類人員結構比例、核定各類別和各級機構崗位等級、工資檔次總量和工資總額等措施，精簡管理類、專業類和二線崗位人員，充實一線櫃麵操作人員和營銷隊伍。保證一線櫃麵人員總量適度增加，同時，從後台中選聘一批熟悉產品、具有較強營銷能力的人員調整充實到客戶經理崗位，保證客戶經理占全行總從業人數的比例逐年增加。另外該行健全人員內部流動機製，著手構建內部人才市場，通過一定的方式促使人員從人員富餘、資源貧乏區域機構調配到人員緊缺、資源豐富區域機構調配。完善員工內部交流平台，實行跨部門、跨崗位的人員調配，深挖內部人力資源，使人力資源配置更趨科學合理。該行通過合理組合使人力資源得到了合理有效的配置，最終成為行業的楷模。
企業要注重吸引、網羅一流人才，充分發掘員工的相對優勢，把員工安排在他最適合的崗位上，注重構建“企業一家”的文化氛圍，留住優秀人才，更為重要的是，管理者要注重人力資源的合理組合配置，在人才結構中，每個人才因素間最好形成相互補充的關係。
智慧悟語
管理者不僅要網羅一流人才，也要注重人才在企業中的合理配置，讓一個團隊中的人才形成互補，實現人力的1加1大於2。
13. 大榮法則：人才培養是企業賴以生存之本
黃金定律
號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創建於1957年。初創時的大榮公司隻是大阪的一家小百貨店，職工13人，營業麵積不過50平方米，全部資金僅有8400美元，後來擴展到經營糖果、餅幹等食品和諸多百貨的大公司。大榮公司的經營宗旨是“重視對人才的培養”，並由此走上了成功的道路。大榮公司提出的“企業生存的最大課題就是培養人才”，被人們稱為“大榮法則”。
在企業的發展中，設備條件的提高遠遠沒有員工素質的提高重要。要提高員工的素質，就要隨時隨地開展員工教育與培訓工作，啟發員工的思想，更新員工的技術。人才的建設是任何一個企業生存、發展的重中之重，沒有了人才，一切都無從談起，因此，對人才的培養事關企業的成敗。
人才的素質是決定企業生存和發展的命脈，企業的發達，乃人才的發達；人才的繁榮，即企業的繁榮。企業未來的生存和發展應著眼於對人才的培養。
日本的著名企業鬆下公司於1918年成立，當時公司的規模很小，在市場上幾乎沒有競爭力，是什麼原因讓鬆下成為如此成功的企業，還要從鬆下的人才培養說起。
在日本著名的旅遊勝地琵琶湖畔，有一個美麗的花園式庭院，這就是鬆下商學院。
鬆下商學院是為鬆下集團培養銷售經理的一年製商業大學。自1970年創辦以來，為鬆下公司培養了3000多名專業人才。
商學院的教育方針和教學內容十分有趣。它融中國儒家哲學與現代企業管理於一爐，對學員進行著嚴格的教育。商學院的綱領是“堅守產業人的本分，以期改善和提高社會生活質量，為世界文化的發展作貢獻”。商學院的信條是“和親合作，全員至誠，一致團結，服務社會”。商學院的研修目標是中國古典《大學》中的“明德”即竭盡全力身體力行實踐商業道德；“親民”即至誠無欺保持良好的人際關係；“至善”即為實現盡善盡美的目標而努力。商學院的作風是“寒暄要大聲，用語要準確，行動要敏捷，服裝要整潔，穿鞋要講究，掃除要徹底”。
如何接電話、打電話，也是商學院的科目之一。要求在接、打電話時，正襟危坐，聚精會神，不許吃東西，不許吸煙。聽到電話鈴響，馬上去接，要聲音清晰、態度和藹地表明自己公司的名稱和所屬部、課，並準確地記下電話內容，交由主管人處理。打電話時，內容力求簡明扼要，撥通電話後，馬上報出公司名稱和所屬部以及自己的姓名，在作簡單的問候後，把要求和希望簡要的告訴對方。說話時，語氣要委婉誠懇。講完後，要說些“拜托了”之類的客氣話才能掛上電話。
可見，鬆下公司的人才培養係統是完善而細致的，正是這種對人才的全麵培養，使鬆下擁有一批高素質、高水平的專業人才，而也正是這些人才保證了鬆下的成功。
在中國也有一個典型的關於人才培養重要性的案例，IT行業的四通要遠比聯想出名的早，但是現在聯想的規模和業績是四通所不能比擬的，兩個公司除了決策和對大行業趨勢的把握有區別之外，最大的不同就是人才培養觀念以及用人機製的不同，當時聯想的柳傳誌，為了培養現在神州數碼的郭為，讓他在企業內部的所有部門都當過一年的老總。對於楊元慶，那更是盡心竭力的提攜和幫助。不能忽視一個事實，就是90年代那批聯想的員工，就算離開了聯想在其他公司也有了自己的成就，為什麼呢？就是因為聯想把他們從普通的馬變成了千裏馬，而且這些人出去，沒有一個說聯想不好的，這樣企業就有了優勢，這個優勢不是勢力，不是氣勢而是一種氛圍，在全行業，甚至全國，全球的氛圍。而同期的四通在做什麼呢？爭奪股權，那麼聯想超過四通也就不足為奇了。
所以，管理者如果立誌把企業做大做強，人才的不斷發掘和培養是極其重要的事情。璞玉的雕刻最重要的是發現璞玉的價值，並且讓璞玉有非常強的忠誠感和忠實度。
智慧悟語
人才建設是一個企業生存、發展的重中之重，對人才的培養關係到企業的成敗，所以，企業成功的最大課題就是培養人才。
14. 海潮效應：提高待遇吸引人才
黃金定律
海水因天體的引力而湧起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮，此乃海潮效應。人才與社會、與時代的關係也是如此。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對於一個單位來說，重要的是要通過調節對人才的待遇，從而加大本單位對人才的吸引力，以達到人才的合理配置。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人，這就是海潮效應在管理學方麵的應用。
千軍易得，一將難求，對於企業來說有時候加入、留住一個人才比研發一代產品、推銷一批產品的價值要高出幾萬倍。管理者應盡一切機會、想一切辦法吸引、留住對企業有用的人才，比如提高人才的待遇、改善他們的工作環境，以此來激發他們的工作熱情。
對於企業來說，通過調節待遇往往能夠吸引人才。
下麵看看我國古代燕國招賢納才的例子。公元前314年，燕國發生了內亂，臨近的齊國乘機出兵，侵占了燕國的部分領土。燕昭王當了國君以後，他消除了內亂，決心招納天下有才能的人，振興燕國，奪回失去的土地。雖然燕昭王有這樣的號召，但並沒有多少人投奔他。於是，燕昭王就去向一個叫郭隗的人請教，怎樣才能得到賢良的人。郭隗給燕昭王講了一個故事說：從前有一位國君，願意用千金買一匹千裏馬。可是3年過去了，千裏馬都沒有買到。這位國君手下有一位不出名的人，自告奮勇請求去買千裏馬，國君同意了。這個人用了3個月的時間，打聽到某處人家有一匹良馬。可是，等他趕到這一家時，馬已經死了。於是，他就用500兩黃金買了馬的骨頭，回去獻給國君。國君看了高價買的馬骨頭，很不高興。買馬骨的人卻說，我這樣做，是為了讓天下人都知道，大王您是真心實意地想出高價錢買馬，並不是欺騙人。果然，不到一年時間，就有人送來了3匹上等千裏馬。
郭隗講完上麵的故事，又對燕昭王說：“大王要是真心想得人才，也要像買千裏馬的國君那樣，讓天下人知道你是真心求賢。你可以先從我開始，人們看到像我這樣的人都能得到重用，比我更有才能的人就會來投奔你。”燕昭王認為有理，就拜郭隗為師，還給他優厚的俸祿，並讓他修築了“黃金台”，作為招納天下賢才的地方。消息傳出不久，樂毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自的國家來到燕國。經過20多年的努力，燕國終於強盛起來，打敗了齊國，奪回了被占領的土地。
用買馬骨的方法來買得千裏馬，用修築黃金台的方法來吸引天下的人才，所運用的都是管理學中的海潮效應。人才乃強國之本，求賢納士，選人用才，貴在誠心實意。燕昭王采納郭隗建議，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的誠心，所以四方賢士紛至遝來，燕國由此日漸強盛，給後人留下了深刻的啟示。
通用公司也正是運用了“海潮效應”才留住了奇才韋爾奇。
美國通用電氣公司前總裁傑克·韋爾奇是20世紀風頭最勁的企業家，然而在1961年，來到通用電氣還不足一年的韋爾奇就曾萌發過辭職的念頭。當時他是一名普通的工程師，雖然年薪不低，但他覺得公司的官僚主義讓人窒息，平均主義式的加薪更使胸懷大誌的他覺得屈辱，於是他萌生去意，接受了伊利斯諾州國際礦產化工公司的聘請。
當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。於是古托夫對韋爾奇展開了四個小時的說服攻勢，並保證韋爾奇不受官僚作風的糾纏，而且要利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境，每月的工資漲2000美元。最後，韋爾奇終於做出了肯定的答複。
12年後，韋爾奇在他的工作年度報告中雄心勃勃地寫下他的長期目標是要成為通用電氣的首席執行官。數年後，他做到了，並且一幹就是20多年，把通用電氣發展成全世界最有實力的公司。
多年以後，古托夫回憶說：“我今生最成功的推銷行為就是為公司留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用電氣今天的輝煌。
人的需求包括生理、安全、情感、尊重四個層次，“生理、安全”的需求是必須的，給予員工能體現個人價值的薪酬是“海潮效應”的基礎，是企業給人才的最初的保障。作為一個組織，必須通過調節對人才的待遇，從而加大本單位對人才的吸引力，以達到人才的合理配置，同時還要加大對招募人才、愛護人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的組織文化，吸引外來人才加入。
智慧悟語
企業要不斷調節給人才的待遇，從而加大對人才的吸引力度，最終達到本公司人才的合理配置。真正做到以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。