第 五 章
團隊意識，協作精神是取勝保障
團隊合作往往能激發出不可思議的潛力，集體的力量是無窮無盡的。比爾·蓋茨說：“團隊合作是企業成功的保證，不重視團隊合作的企業是無法取得成功的。”建設一支有凝聚力的團隊，已是現代企業生存發展的一個基本條件。
46. 史提爾定律：合作是團體繁榮的根本
黃金定律
“合作是一切團體繁榮的根本。”這句英國前自由黨領袖D·史提爾的話，簡潔，卻不簡單。看似口號性，卻深藏著無窮的內涵和生機。它以“史提爾定律”被納入經典的管理定律，這使我們對它有了更多的琢磨和領悟，深深悟到了它所表達的團隊精神的彌足珍貴。史提爾在整個句子裏隻強調“合作”兩個字，肯定“合作”是團隊繁榮的根本，團結就是力量。
團隊就是有著互補技能的一群人，為著共同的目的，建立一係列現實的目標並通過共同努力而達成。有效的團隊往往是由跨功能、不同背景、不同部門的人員組成的協作體，通過相互補充、相互激發各自的潛力而完成特定的任務，從而提升士氣和生產力。合作能將一件事情簡單化、專業化和標準化，也就是能集合眾人的力量，完成更大的事情。合作是團體存在的基礎，是團體得以高效運作的保證。合作可以使團體產生正協同效應，使團隊的產出達到比成員單個工作的產出之和大的效果。一個成功的團隊，必定是一個合作良好的團隊，合作是一切團體繁榮的根本。
1979年，美國福特汽車公司和日本馬自達汽車公司結成戰略合作聯盟，這就是世界上最早的跨國公司戰略合作聯盟。
據估計，通過產品開發、采購、供應和其他活動全球化，合作聯盟每年至少可以節省30億美元的成本。更為重要的是戰略合作聯盟的形成使企業之間在產品開發、科學研究、生產製造、產品銷售和售後服務等方麵，充分利用寶貴資源以達到戰略目標；在增加收益的同時減少風險。戰略聯盟具有協同性，能整合聯盟中分散的公司資源，將其凝聚成一股力量。
與競爭對手結成聯盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭。企業通過聯盟可獲得重要的市場情報，使營銷領域向縱向或橫向擴大，使自己與合作者能夠進入單方難以滲透的市場，有助於業績的增長。
美國UPS公司也是注重合作的典範，該公司成立於1907年，是世界最大的承運人和郵遞、包裹與貨運公司。1999年，它的營業收入達到207.52億美元，利潤額為8.83億美元。在2000年《財富》全球500強的排名中位列第130位。現在UPS在美國亞特蘭大、佐治亞分別設有全球業務總部，擁有34.4萬名員工。連續3年被《財富》評為“全球最佳郵件、包裹、貨運公司”。
UPS的企業文化是：攜手工作就能成功！它有兩重含義：團隊精神極為重要；相互幫助、相互信任是企業之本。在UPS，不分種族、民族、性別、年齡，隻要你是公司的員工，公司就會給你提供相同的發展機會。公司強調，員工之間是融洽的夥伴關係，應該互相協作、互相幫助，共同為公司的發展出力。
UPS公司為了讓員工能愉快地工作，在錄用員工時就會問他們，最喜歡幹什麼，最討厭幹什麼，從而在安排工作時將他們放在最合適的位置，以讓他們能取長補短，精誠合作。UPS認為，如果有人受過很好的教育，又很聰明，可是團隊協作精神很差，公司還是不會聘用。許多被公司“趕走”的人都是有能力但協作能力較差的人。
成為公司雇員後，UPS公司每年都進行“民意測驗”。根據調查的結果，確定管理人員的工作是否合格。公司判斷一個管理人員的業績如何，其中一項重要的審核標準就是要看他是否願意和是否善於與其他員工進行合作。正是這種強調合作的企業文化，促成了UPS一派欣欣向榮的景象。
無獨有偶，於1977年才成立的蘋果電腦公司，能發展成為可以與IBM具有同等競爭力的電腦公司，其秘訣也在於有一個精誠合作的團隊。
麵對強大的競爭對手IBM公司，當年28歲的董事長斯蒂夫·喬布斯並沒有打算讓路，因為他有一幫充滿著青春活力、有著親密無間合作關係的夥伴。在這群年輕人中間，喬布斯充當著教練、班子的領導和冠軍栽培人等多重角色，是一個完美的典型。他是一個既狂熱又明察秋毫的天才，他的工作就是專門出各種新點子，對傳統觀念提出挑戰。
而團隊中的年輕人是他的各種構想的實踐者，他們精誠團結，相信喬布斯的眼光，都希望在從事的工作中做出偉大的成績。他們要對技術有最新的理解，知道如何運用這些技術來造福於人。由於公司的員工都是誌同道合的一群人，有共同的目標，所以他們很容易就能進行密切合作。正是這種密切合作的文化氛圍，造就了蘋果計算機的一個又一個突破。
合作是團隊精神的靈魂。團隊精神是指企業內部的思想和行為高度一致，充滿團結的氛圍，員工遵循企業共同的經營理念和管理理念，為了共同的事業而相互合作，從而使企業產生一種合力。合作不能靠命令來維持，而是要通過有效的溝通機製，使合作變成一種心甘情願的行為。這種精神，對企業的經營成效具有重要的影響。
智慧悟語
合作是團體存在的基礎，是團體得以高效運作的保證。合作可以使團體產生正協同效應，使團隊的產出達到比成員單個工作的產出之和大的效果。一個成功的團隊，必定是一個合作良好的團隊，合作是一切團體繁榮的根本。
47. 艾德華定理：有信任才有合作
黃金定律
愛德華定律是由英國BL有限公司前總裁M·艾德華提出的，他認為在一個組織內，如果領導之間的合作沒有處理好的話，組織的命運就值得擔憂了。有好的領導集體，才會有好的集體領導。該定律運用到現代管理學中，有了更深一層的意思，即信任是最大的管理財富，沒有信任就沒有合作。
信任是資本，也是一種財富，公司治理效率提高的關鍵是信任關係的構建。如何既能賦予經理人足夠的自主權，又能讓經理人為股東的利益服務呢？相關利益者之間信任關係的構建是非常重要的。在剖析東風成功的原因時，東風汽車集團總經理苗圩深有感觸地說：“東風和日產合作，大家把錢拿到一起，共同經營一個企業，首先要建立起一個互相信任的關係。”其次，職業經理人的信用，即為股東賺錢和增殖資產是職業經理人職業道德的基本體現，而不應濫用控製權，更不應“監守自盜”。華潤集團總經理高寧說得好：“經理人的職業來自信任和委托，別人的錢財，你來看管，你來點算，這首先要有一種態度，不要把經理人與所有人搞混了，我們心裏先得舒舒服服地把職業認下來。”最後是老板對經營隊伍的信任。疑人不用、用人不疑是老祖宗傳下來的用人之道，東軟集團的老板就深信這一點。他指出：“當你充分信任一個人，就讓這個人帶領一支隊伍，給他權力。”
在沃爾瑪，每一個經理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合夥人，同事之間因信任而進入誌同道合的合作境界。最好的主意來自這些合夥人，而把每個創意推向成功的，也是這些受到信任的合夥人。這正是沃爾瑪從一家小公司一舉發展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一。在軟件大國愛爾蘭，各軟件公司都變控製管理為信任管理，公司對員工更多地提供價值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。這兩個例子都啟示我們，要搞好現代企業，必須注重人力資源的合理開發，要把信任作為企業最好的投資。信任是有效合作的基礎，是未來管理文化的核心，代表了先進企業的發展方向。
著名的鬆下集團從來不對員工保守商業秘密，他們招收新員工的第一天，就對員工進行毫無保留的技術培訓。有人擔心，這樣可能會泄露技術秘密。鬆下幸之助卻說，如果為了保守商業秘密而對員工進行技術封鎖，導致員工在生產過程中不得要領，必然帶來更多的殘次品，加大企業的生產成本，這樣的負麵影響比泄露商業秘密帶來的損失更大。而對於以腦力勞動為主要方式的企業如軟件業，其生產根本無法像物質生產那樣被控製起來，信任也是惟一的選擇。相反，如果對員工不信任，就會成為管理中最大的成本浪費。
信任是一種複雜的社會與心理現象。信任是合作的開始，也是企業管理的基石。一個不能相互信任的團隊，是一支沒有凝聚力的團隊，是一支沒有戰鬥力的團隊。
失去了信任，管理就成了無源之水，就成了無本之木。沒有哪一個經理人希望員工背叛公司，但是員工的忠誠是用信任打造出來的。隻有“真心”才能換來誠心，這“真心”就是經理人對員工的信任。信任你的團隊，信任你的員工，是企業管理成功的第一步。
智慧悟語
信任是一種複雜的社會與心理現象。信任是合作的開始，也是企業管理的基石。一個不能相互信任的團隊，是一支沒有凝聚力的團隊，是一支沒有戰鬥力的團隊。
48. 華盛頓合作定律：明確分工以免責任分散
黃金定律
華盛頓合作定律說明了一個企業經營管理中普遍存在的“責任分散”現象。即一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。該定律指出人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果有時比10大得多，有時反而甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互排斥時則一事無成。在傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理製度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。我們必須堅持向管理要效益的方針，從建立管理製度入手，形成分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機製；同時，不斷提高員工整體素質，建立一個有利於人才競爭、有利於人才成長的舞台，形成盡可能攬天下英才為我所用的激勵機製。
為了避免企業中普遍存在的“責任分散”的現象，管理者必須為員工進行合理的權責劃分，避免員工間因“旁觀者效應”而推卸責任的情況發生。
我們可以通過一個小實驗“拉繩實驗”來說明在一個團隊中個人的責任推諉問題，即華盛頓合作定律問題。在拉繩實驗中，先把被試者分成２人組、３人組和８人組，要求各組用盡全力拉繩；然後，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。拉繩實驗中出現“１＋１小於２”的情況說明：有人偷懶！而且越多人在一起幹活，偷懶的現象越嚴重！這一實驗進一步驗證了華盛頓合作定律：人與人的合作不是人力的簡單相加，而要複雜和微妙得多。
美國一起殺人案也體現了華盛頓合作定律。1964年3月，在紐約市克尤公園發生了一起震驚全美的謀殺案。淩晨3點，一位年輕的酒吧女經理受到凶手追殺，在長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但僅僅是聽到了和看到了，沒有一個人出來阻止，甚至連一個舉手之勞的報警電話也沒人打。這件事並非簡單地可歸納為人性的異化和冷漠，而是有深刻的心理學背景。當出現緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動於衷，而更多的是在看其他旁觀者的反應！這是一種製度性的缺陷，也就是說這樣的事情會在不同地點不同時間重複發生，這就是可怕的華盛頓合作定律。
任何一個團體都免不了存在勾心鬥角的現象，即“辦公室政治”。甲今天說了幾句不該說的話讓乙很沒麵子，下次乙找個機會打甲的小報告，卻被甲的朋友丙聽見了，丙在工作中就故意對乙使絆子，這樣又無意中損害了丁的利益等等——這個打結的線團會越纏越大。“辦公室政治”是引起內耗的主要原因，也是華盛頓合作定律的最直接表現。
社會學家認為責任不清是華盛頓合作定律現象產生的最主要原因。對於一個組織來說，進行詳細的職務設計是絕對必要的，隻有讓每個人都知道自己該做什麼，才能抑製華盛頓合作定律現象的發生。
員工們可能從不同的渠道都注意到了相同的問題，但在沒有專人負責、職責沒有落實的情況下，他們的工作必定被動。市場複雜多變，每一個環節，各環節中的每一個要點都可能發展成為影響成敗的關鍵。
華盛頓定律現象之所以發生，並不是由於組織中沒有一個好員工，也不是由於每個人都喜歡相互推諉、敷衍了事。也許問題的關鍵就在於人們沒有明確自己的責任與分工，缺乏團隊合作精神。21世紀是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作，避免華盛頓定律在企業運作過程中的發生。
智慧悟語
合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。作為管理者必須堅持向管理要效益的方針，從建立管理製度入手，形成分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機製；同時，不斷提高員工整體素質，建立一個有利於人才競爭、有利於人才成長的舞台。
49. 米格—25效應：優化員工內部結構
黃金定律
前蘇聯研製生產的米格—25噴氣式戰鬥機，以其優越的性能而廣受世界各國青睞，然而，眾多飛機製造專家卻驚奇地發現：米格—25戰鬥機所使用的許多零部件與美國戰機相比要落後得多，而其整體作戰性能卻達到甚至超過了美國等其他國家同期生產的戰鬥機。造成這種現象的原因是，米格公司在設計時從整體考慮，對各零部件進行了更為協調的組合設計，使該機在升降、速度、應激反應等諸方麵反超美機而成為當時世界一流的戰鬥機。這一因組合協調而產生的意想不到的效果，被後人稱之為“米格—25效應”。
米格—25效應指，事物的內部結構是否合理，會影響其整體功能的發揮。結構合理，會產生整體大於部分之和的功效；結構不合理，整體功能就會衰減。管理者隻有注重整體利益，才能凝聚整體的力量，才能實現團隊的整體能力大於所有個體能力之和。
從哲學高度看，“米格—25效應”是質量互變規律的生動體現。事物的質變有兩種基本形態：一是量的積累；一是結構的變化。兩者都能使事物發生質的飛躍。碳(C)原子的空間排列不同，其物理性質也就截然不同：金剛石堅硬無比，石墨則柔軟細膩。田忌與齊威王賽馬，是結構變化引發質變的一個經典。田忌三戰三敗後，請軍事家孫臏點撥，以同樣三匹馬複賽，結果二勝一負，反操勝券，隻因排序的調整，即結構的變化。
恩格斯講過一個法國騎兵與馬木留克騎兵作戰的例子：騎術不精但紀律很強的法國兵，與善與格鬥但紀律渙散的馬木留克兵作戰，若分散而戰，3個法兵戰不過2個馬兵；若百人相對，則勢均力敵；而千名法兵必能擊敗一千五百名馬兵。說明法兵在大規模協同作戰時，發揮了協調作戰的整體功能，說明係統的要素和結構狀況，對係統的整體功能，起著決定性作用。