善於運用米格-25效應並取得成功的是綠茵場上的德國隊，德國球員就像軍人，紀律嚴明，謹慎細致，不管是在落後、領先、僵持的情況下，總是保持著統一的基調，按部就班的尋找機會，不到最後一刻絕對不放棄比賽。英格蘭前著名先鋒萊因克爾曾說過：“足球就是11人對11人的運動，最後取得勝利的總是德國人”。荷蘭教父克魯依夫也有同樣的見解：“都說荷蘭飛人，但是真正能跑是德國人，他們簡直可以不停地以一個頻率一直奔跑。” 這兩位都曾經是德國隊的有力對手，靠團隊協調，德國隊屢屢創造驕人戰績。
人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多，人與人很像方向各異的能量，相互推動時事半功倍，相互抵觸時則一事無成。而團隊很容易患上了五種機能障礙：缺乏信任、懼怕衝突、欠缺投入、逃避責任、無視結果。它們並不是相互獨立的，實際上它們會產生連鎖反應，共同形成一個模式，這使得它們中的任何一種都可能成為團隊的致命殺手。
在微軟，有許多名副其實的百萬富翁，那麼是什麼原因讓這些經濟獨立的百萬富翁仍賣命地為微軟工作呢？答案隻有一個，就是完全超越了自我的團體意識。正如比爾·蓋茨在談到這種團隊意識時所說的一段耐人尋味的話：“這種共創卓越的團隊意識營造了一種刻苦向上的創造氛圍，在這種氛圍中，人們的開拓性思維不斷湧現，員工的潛能得以充分發揮。”在微軟，你永遠不是一個人，你會時刻感覺到合作的魅力。
人類思想和觀點上的交流與碰撞，是結構變化促成質變的高級形態，是“米格—25效應”價值的高級體現。這就是中國傳統文化中所提煉的“集思廣益”思想。成功學大師拿破侖·希爾對此給予了極高評價，他認為，“集思廣益”是人類最了不起的能耐，不但可以創造奇跡，開辟前所未有的新天地，還能激發人類的最大的潛能。常見的情況是，人們在思想的交流與碰撞中，一次就有可能產生獨自一人10次才能完成的思考和智慧聯想。
尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質。隻有重視不同個體的不同心理、情緒、智能，以及個人眼中所見、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補各自的不足，做到資源整合，發揮整體大於部分之和的重要作用。
智慧悟語
鬆下幸之助說：“一個人的智慧終究是有限的，無論多麼執著、多麼努力，他可以發揮出來的永遠隻是一個人的力量，隻能完成一些小事，而永遠也不足以成就偉大的事業。”管理者隻有注重整體利益，才能凝聚整體的力量，才能實現團隊的整體能力大於所有個體能力之和。
50. 凝聚效應：增強凝聚力，提高企業活力
黃金定律
社會心理學家沙赫特曾就“群體凝聚力對生產效率的影響”這一課題進行過試驗：在別的因素保持不變的狀態下，企業的凝聚力越大，企業就越有活力，這個企業的生產效率也就越高。這個試驗的結果提示管理者注意，必須在群體凝聚力提高的同時，加強對群體成員的思想教育和誘導，克服群體中可能出現的消極因素，這樣才能使群體凝聚力成為促進工作效率的動力。對群體成員的思想教育和誘導是管理中不可忽視的重要工作。
集體可以滿足人們成就的需要。人們普遍具有一種探索、創造並且取得成就的需要，當通過努力，在某個方麵取得成績的時候，他們就會產生一種積極的情感體驗，就會感到精神上的滿足。然而個人的力量是有限的，如果能夠得到集體中成員的幫助和支持，他們不僅越來越深刻地體會到集體的力量、魅力，更會在集體的幫助下取得更大的成就。
在集體中，人們不僅得到多種需要的滿足，同時還逐步認識到個人與集體的關係。隻有每個成員都對集體負責，主動承擔集體義務，逐漸形成集體意識，產生集體責任感、榮譽感的時候，集體才真正具有凝聚力，才能產生凝聚效應。需要指出的是，凝聚效應也具有兩重性，要防止狹隘小團體思想的產生。
日本的鬆下公司就非常重視企業凝聚力的作用。早在1945年，號稱“經營之神”的鬆下幸之助就提出：“公司要發揮全體員工的勤奮精神”，並不斷向員工灌輸“全員經營”、“群智經營”的思想。為打造堅強的團隊，在20世紀60年代，鬆下電器公司會在每年正月的一天，由鬆下帶領全體員工，頭戴頭巾，身著武士上衣，揮舞著旗幟，把貨物送出。在目送幾百輛貨車壯觀地駛出廠區的過程中，每一個工人都會升騰出由衷的自豪感，為自己是這一團體的成員感到驕傲。
在給全體員工樹立一種團隊意識的同時，鬆下公司更是花大力氣發動每一個工人的智慧和力量。為達到這一目的，公司建立提案獎金製度，不惜重金在全體員工中征集建設性意見。雖然公司每年頒發的獎金數額巨大，但正如公司勞工關係處處長所指出的：“以金額來說，這種提案獎金製度每年所節省的錢超過給員工所發獎金的 13倍以上。” 不過，鬆下公司建立這一製度的最重要目的，並不在節省成本上，而是希望每個員工都參加管理，希望每個員工在他的工作領域內都被認為是“總裁”。
正是因為鬆下公司充分認識到群體力量的重要，並在經營過程中處處體現這一思想，所以鬆下公司的每一個員工都把工廠視為自己的家，把自己看作工廠的主人。縱使公司不公開征集，各類提案仍會源源而來，員工隨時隨地——在家裏、在火車上，甚至在廁所裏，都會思索提案。
鬆下公司與員工之間建立起可靠的信任關係，使員工自覺地把自己看成是公司的主人，產生為公司作貢獻的責任感，煥發出了高漲的積極性和創造性。鬆下公司因此形成了極大的親和力、凝聚力和戰鬥力，使公司不但從一個小作坊發展成世界上最大的家用電器公司，而且成為電子信息產業的大型跨國公司，其產品品種之多，市場範圍之廣，成長速度之快和經營效率之高都令人驚歎！
團隊凝聚力是保證團隊存在與發展的必要條件。如果一個團隊喪失凝聚力，就會像一盤散沙，難以維持下去，並呈現出低效率狀態；而凝聚力較強的團隊，其員工工作熱情高，做事認真，並不斷的有創新行為，因此，團隊凝聚力也是實現團隊目標的重要條件。
作為團隊領導人，在給予每位成員自我發揮的空間的同時，還要破除個人英雄主義，搞好團隊的整體搭配，形成協調一致的團隊默契；同時還需努力使員工懂得彼此之間相互了解、取長補短的重要性。如果能做到這些，團隊就能凝聚出高於個人力量之和的團隊智慧，隨時都能創造就出驚人的團隊績效。
智慧悟語
21世紀是一個團隊至上的時代，所有事業都將是團隊事業，單純依靠個人的力量已經不能取得可喜的成績。這就需要一種團隊凝聚力，隻有擁有了一支具有很強向心力、凝聚力、戰鬥力的團隊，擁有了一批彼此間互相鼓勵、支持、學習、合作的員工，企業才能不斷前進、壯大。
51. 木桶定律：注重團隊中的薄弱環節
黃金定律
木桶定律是由美國管理學家彼得提出的。他指出，組成木桶的木板如果長短不齊，那麼木桶的盛水量不是取決於最長的那一塊木板，而是取決於最短的那一塊木板。這就是說構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。木桶定律告訴管理者：在管理過程中要下功夫狠抓薄弱環節，否則，單位的整體工作就會受到影響。人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，隻取長不補短，就很難提高工作的整體效益。
一個企業要想成為一個結實耐用的“水桶”，首先要想方設法提高所有木板的長度，隻有這樣，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的時代，越來越多的管理者意識到，隻要組織裏有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期目標的可能性。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。
根據權威的IDC公司預計，在美國，截至到2005年企業花在職工培訓上的費用總額已達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。
惠普公司內部有一項關於管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元，他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。員工進入惠普，一般要經曆四個自我成長階段：一是自我約束階段，即不做不該做的事，強化職業道德；然後進入自我管理階段，做好應該做的事，加強專業技能；接著進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的本職工作，還要思考如何為團隊做出更大貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；最後是自我學習階段，隨時隨地都要找到學習的機會。
員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木板”——非明星員工的開發。
在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵，對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。
有一個華訊員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理隻對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表個人，也代表我們公司。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，就打個電話回來。”
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增強了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。
華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊裏，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？不是海爾的資本比別人雄厚，不是引進的國際人才比別人多，也不是人才素質比別人高……一句話，海爾的“高木板”並不多，但海爾有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差。
所以，在加強水桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的優勢，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。
智慧悟語
在一個團隊裏，決定整個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。隻有讓所有的員工能力均衡，才能充分發揮團隊的作用。
52. 苛希納定律：用人在精不在多
黃金定律
管理學上著名的苛希納定律闡明了一個道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由於實際的人員數目比需要的人員數目多，諸多弊端由此產生，最終會形成惡性循環。在管理中，如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就多六倍。該定律告訴我們：要想鏟除“十羊九牧”的現象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規模與組織規模。這樣才能構建高效精幹、成本合理的經營管理團隊。
企業通常都有一種不因事設人而因人設事的傾向，造成企業機構臃腫、層次重疊、人浮於事、效率低下。其主要表現為：結構設置過多，分工過細；人員過多，嚴重超出實際需要。這樣，自然會給企業帶來許多不良後果。
在管理上，並不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。管理者要認真研究並找到一個最佳人數，以最大限度地減少工作時間，降低工作成本，隻有確定一個最合適的人數，管理才能收到最好的效果。苛希納定律雖是針對管理層人員而言的，但它同樣適用於對公司一般人員的管理。在一個公司中，隻有每個部門都真正達到了人員的最佳數量配置，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到企業的利益最大化。沃爾瑪前總裁山姆·沃爾頓為我們提供了一個很好的案例。
作為全球最大零售企業之一沃爾瑪公司的掌舵者，山姆·沃爾頓有句名言：“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業高層管理者，卻需要經常考慮這個問題。否則，就會影響企業的發展前景。”他深知，企業機構龐雜、人員設置不合理等現象，會使企業官僚之風盛行，人浮於事，從而導致企業工作效率低下。為避免這些在自己的企業內發生，沃爾頓想方設法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。
從經營自己的第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控製公司的管理費用。在當時，大多數企業都會花費銷售額的5%來維持企業的經營管理，但沃爾瑪則力圖做到用公司銷售額的2%來維持公司經營。這種做法貫穿了沃爾瑪發展的始終。在沃爾頓的帶領下，沃爾瑪的員工經常都是起早貪黑地幹，工作賣力盡責。結果，沃爾瑪用的員工比競爭對手少，但所做的事卻比競爭對手多，企業的生產效率當然就比對手要高。這樣，在沃爾瑪全體員工的苦幹下，公司很快從隻擁有一家零售店，發展到了現在的擁有全球2000多家連鎖店。公司大了，管理成本也提高了，但沃爾頓卻一直不改變過去的做法——將管理成本維持在銷售額的2%左右，用最少的人幹最多的事！