沃爾頓認為，精簡的機構和人員是企業良好運作的根本。與大多數企業不同，沃爾瑪在遇到麻煩時，不是采取增加機構和人員的辦法來解決問題。相反，而是追本溯源，解聘失職人員和精簡相關機構。沃爾頓認為，隻有這樣才能避免機構重疊，人員臃腫。
在沃爾頓看來，精簡機構和人員與反對官僚作風密切相關。他非常痛恨企業的管理人員為了顯示自己地位的重要，而在自己周圍安排許多工作人員的做法。他認為，工作人員的惟一職責，就是為顧客服務，而不是為管理者服務。凡是一切與為顧客服務無關的工作人員，都是多餘的，都應該裁撤。他說：“隻有從小處著想，努力經營，公司才能發展壯大！沃爾瑪能有今天的成功，自始至終地堅持低成本運作這一點功不可沒。”
在一個充滿競爭的世界裏，一個企業要想長久地生存下去，就必須保持自己長久的競爭力。企業競爭力的來源在於用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求企業必須要做到用最少的人做最多的事。隻有機構精簡，人員精幹，企業才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
智慧悟語
企業在經營過程中，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規模與組織規模，這樣才能構建高效精幹、成本合理的經營管理團隊。隻有機構精簡，人員精幹，企業才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
53. 懶螞蟻效應：懶於雜物，勤於思考
黃金定律
日本北海道大學的生物學家研究發現，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，爭先恐後地尋找、搬運食物，少數螞蟻卻東張西望不幹活。當食物來源斷絕或蟻窩被破壞時，那些勤快的螞蟻一籌莫展，這時“懶螞蟻”則“挺身而出”，帶領眾夥伴向它早已偵察到的新的食物源轉移。原來“懶螞蟻”們把大部分時間都花在了“偵察”和“研究”上了，它們能觀察到組織的薄弱之處，同時保持對新的食物的探索狀態，從而保證群體不斷得到新的食物來源。著名經濟學家、北京大學教授鄭學益在闡述市場營銷理念時，以上述現象作類比：相對而言，在蟻群中的“懶螞蟻”更重要，在企業中注意觀察市場、研究市場、把握市場的人更重要，這就是所謂的“懶螞蟻效應”。
勤與懶相輔相成，“懶”未必不是一種生存的智慧。懶於雜務，才能勤於思考。一個企業在激烈的市場競爭中，如果所有的人都很忙碌，沒有人能靜下心來思考、觀察市場環境和內部經營狀況，就永遠不能跳出狹隘的視野，找到發現問題、解決問題的關鍵，看到企業未來的發展方向並作出一個長遠的戰略規劃。
在一個分工協作的組織內部，勤者與懶者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一個組織賴以生存的必要條件。但是一個組織的生存和發展，還需要有懶於具體事務，卻勤於思考、決策、計劃的組織、協調、指揮者。沒有了這樣的懶者，勤者極易無所適從，亂了頭緒，多會作無謂勞作，往往事倍功半。
在人才的運用和配置中，更需要分清人才的類型和特點，加以合理運用，把各類人才放在恰當的位置上，優化人力資源。對於不能成為“懶螞蟻”的勤勞螞蟻，要尊重他們的工作價值，根據其能力和特點分配工作，使他們正確定位，不斷認識和提高自我，注重揚長避短，充分發揮能力，和“懶螞蟻”相互支持、相互依托、和諧共處，貢獻各自最大的智慧和能量，攜手確保企業安全、穩定、發展，深入推進企業和諧發展。
懶螞蟻效應說明，企業在用人時，既要選擇腳踏實地、任勞任怨的“勤螞蟻”，也要任用運籌帷幄，對大事大方向有清晰頭腦的“懶螞蟻”。這些“懶螞蟻”不被雜務纏身而長於辨別方向和指揮前進，能想大事、想全局、想未來。
正泰集團的董事長南存輝就是這樣一隻“懶螞蟻”。南存輝把自己的工作分成三個1/3：1/3的時間在國外，主要進行學習、考察和商務談判；1/3的時間在國內進行一些公關活動，主要是做一些公司與政府及其他相關部門的溝通工作；還有1/3的時間用於處理公司的一些內部事務。南存輝認為：真正的企業家不應該是勤勞的螞蟻，而應該是懶螞蟻；企業家主要是動腦而不是動手，動手是職工的事，不是企業家的事。如果一個企業家整天像勤勞的螞蟻一樣忙個不停，哪有精力來研究戰略上的問題？如果說職工是埋頭拉車的人，那麼企業家就是抬頭看路的人。從表象來看，看路的人肯定要比拉車的人輕鬆多了，但誰也不能否定“指路人”的重要作用。
“奇瑞”公司也是一個善於培養“懶螞蟻”的企業。以自主研發為核心競爭力的“奇瑞”牌汽車近幾年在業界嶄露頭角，而“奇瑞”最初的研發班底就是別的公司淘汰下來的“懶螞蟻”——10多個因原公司打算撤銷技術中心而集體跳槽的工程師。當時，一些汽車公司熱衷於為跨國汽車品牌做加工裝配以獲得短期利潤，技術人員這些看著好像不幹活的“懶螞蟻”就不受重視甚至被淘汰。而市場再一次證明，企業要長遠發展，必須重視“懶螞蟻”，培養“懶螞蟻”，奇瑞公司裏就有200多個研發人員，也就是懶螞蟻。
這些員工中的懶螞蟻有些共同特點：他們經常學習充電，用智慧去觀察、分析、尋找市場中新的發展機會；他們善於發現企業中存在的問題，找出企業管理的弊端，並能提出建設性意見，遵守規則並堅持原則；他們立足努力鑽研業務，通過對各種新知識、新理念的學習、把握，帶領企業更上一層樓。
一個企業家，其精力與時間都十分有限，側重一麵必須削弱另一麵，試想，如果讓所有的螞蟻都去奔波勞作，還會不會有螞蟻王國的長久存在？所以，企業家應該學會做“懶螞蟻”。這一理論告訴我們：領導者應該不屑於雜務而長於辨別方向和指揮，隻有懶於雜務才有可能勤於動腦，也才能想大事、想全局、想未來。
智慧悟語
在一個企業中如果所有的人都很忙碌，沒有人靜下來觀察企業內部經營狀況和它的外部運作環境，就沒有人能看到企業的未來，進而對之作出一個長遠的戰略規劃，最終導致企業邁向岌岌可危的境地。所以領導者應該不屑於雜務而長於辨別方向和指揮，隻有懶於雜務，才有可能勤於動腦，也才能想大事、想全局、想未來。
54. 蟻群效應：簡約緊湊也是一種美
黃金定律
螞蟻的世界一直為人類學與社會學者所關注，它們的組織體係和快速靈活的運轉能力始終是人類學習的楷模。螞蟻有嚴格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當大的彈性；螞蟻做事很講流程，但它們對流程的認識是直接指向於工作效率的；螞蟻做事有分工，但它們的分工是有彈性的。一隻螞蟻搬食物往回走時，碰到下一隻螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭；碰到上遊的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一隻螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定，惟一固定的是起始點和目的地。這就是“蟻群效應”。
蟻群效應是人們從螞蟻群體的組織和分工中總結出來的靈活的組織建設和運轉方式。深究下去，蟻群效應之所以成為“高效”的代名詞，正是在於通過組織結構和崗位設置發揮了團隊成員的自我組織能力。
“蟻群效應”的優勢使個人的弱勢在集體效應中淡化了，同時，彈性的工作流程模式使團隊協作的效率大大增強，實現了分工協作的最有效的搭配。螞蟻自發的群體工作形式是人類無法比擬的，因此，“蟻群效應”無疑是現代企業在組織發展中所夢寐以求的。
我們看看沃爾瑪是如何靈活運用蟻群效應並取得成功的。
沃爾瑪是世界上最大的連鎖百貨店，它有世界上效率最高的分銷係統，這也是沃爾瑪強於其競爭對手的最主要因素。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在實現低價高效的進銷管理係統時，決定實行進銷分離的體製，實行“統一訂貨，統一分配”的分銷方式，盡量減少中間流通環節，從而大大降低了成本；各分店的訂貨單都先彙總到總部，然後由總部統籌訂貨，從而享受供貨商最低的批發價。
訂貨成交後，由公司的車隊將貨送往公司的24個巨型分銷中心，產品由分銷中心到達分店的時間不超過一天。
沃爾瑪的分店從在計算機上開出訂單到貨物上架，平均隻需要兩天時間。而且，在沃爾瑪總部，每件出售的商品都會儲存在計算機裏，當某種商品庫存減少到一定數量，計算機就會發出信號，要求安排貨源。這種先進的存貨管理，使公司能夠迅速掌握分店的銷售情況，及時補充其存貨的不足，做到既不積壓又不斷檔。沃爾瑪每天關門以後90分鍾內就可以知道每一個分店的銷售額是多少，賣了什麼東西及所有公司想知道的資料信息。
正是這種高效的分銷和內部管理係統，使沃爾瑪的經營成本大大降低，加速了資金周轉，減少了庫存費用，從而保證了沃爾瑪能以低廉的價格出售自己的商品。這也是沃爾瑪成功的關鍵所在。
還有一家大型零售連鎖店也運用了這個模式來調整其物流倉儲中心的工作流程。以前，該倉儲中心用區域方式撿貨，如果上一手沒有完成，下一手隻能等著。由於每個人的工作速度有差異，而且因為倉儲中心的商品品種很多，即便同一個人對不同商品的撿貨速率也存在差異，這種區域方式撿貨容易造成老是有人在等待別人完成工作以便接手的情況。螞蟻模式則是：一個人不斷撿出商品，一直到下遊有空兒來接手工作後才再回過頭去接手上遊的工作。為了提高這一工作鏈的整體效率，他們把速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在最上遊，運用螞蟻模式，使生產效率比以前提高了30%。要在團隊工作的情景中保持較高的工作效率，最關鍵的是要解決工作鏈上的脫節和延遲，不同崗位之間的替補與支持正是解決這一問題的有效方式。
“蟻群效應”的優勢集中表現為：彈性——能夠迅速根據環境變化進行調整；強韌——一個個體的弱勢，並不影響整體的高效運作；自組織——無須太多的自上而下的控製或管理，就能自我完成工作。蟻群效應無疑是現代企業在組織發展中所夢寐以求的。作為企業管理者，要注重蟻群效應在工作流程中的運用，減少不必要的環節，提高工作效率。
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蟻群效應是“高效”的代名詞，這無疑是現代企業在組織發展中所夢寐以求的。作為企業管理者，要注重蟻群效應在工作流程中的運用，減少不必要的環節，提高工作效率。
55. 飛輪效應：成功在於堅持不懈的努力
黃金定律
飛輪效應指為了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須用很大的力氣，一圈一圈反複地推，每轉一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉動得越來越快。達到某一個臨界點後，飛輪的重力和衝力會成為推動力的一部分。這時，你無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速轉動，而且不停地轉動。這一原理啟示我們，萬事起頭難，但是在經曆了創業之初的艱辛，當事業之輪轉動起來並走上平穩發展的快車道之後，一切都會好起來。事業最初的每一次狀況改善和業績提升都蘊藏著巨大的力量。
這一定律告訴我們在每件事情的開頭都必須付出艱辛和努力才能使你的事業之輪轉動起來，而當你的事業走上平穩發展的快車道之後，一切都會好起來，創業之初每一次的狀況改善和績效提升中都蘊藏了巨大的力量。隻要指出實際的成就——盡管最初還在逐步累積的階段，然後說明這些步驟如何呼應具體可行的經營理念，當你這麼做的時候，其他人逐漸了解並察覺公司正在加速向前衝，他們因此也會團結一致，熱情支持。
吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中以一個又大又重的飛輪的轉動，很形象地揭示了一家企業是如何從優秀向卓越轉變的。
克羅格公司的總裁、著名管理專家吉姆·柯林斯就是運用飛輪效應讓公司的5萬名員工接受他的改革方案的。他沒有試圖一蹴而就，也沒有打算用煽情的演講打動員工。他的做法是組建了一個高效的團隊來“慢慢地但堅持不懈地轉動飛輪”——用實實在在的業績來證明他的方案是可行的，也是會帶來效益的。員工看到了吉姆的成績，越來越多的人對改革充滿信心，他們以實實在在的行動為改革做貢獻，到了某一時刻，公司這個飛輪就基本上能自己轉動了。此後，吉姆·柯林斯對1435家大企業進行了調查，經過比較、研究，吉姆吃驚地發現：在從優秀公司到偉大公司的轉變過程中，根本沒有什麼“神奇時刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、堅定的行動，而不是所謂的靈感。成功需要我們每個人排除一切幹擾，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去實現目標。
紐可是成功運用飛輪定律的又一個典型公司。紐可在1965年開始推動飛輪，起初隻試圖避免踏上破產道路的命運，後來則因為找不到可靠的供應商，而開始建立起第一座自己的鋼鐵廠。紐可的員工發現，他們有辦法把鋼鐵煉製得比別人好，也比別人便宜，因此後來又建了兩座迷你煉鋼廠，接著又建了三座廠。開始有客戶向他們采購，然後又有更多的客戶上門。一圈又一圈，年複一年，飛輪累積了充足的動力。在1975年左右，紐可的領導者猛然醒悟，如果他們一直推動飛輪，紐可將可成為美國排名第一、獲利率最高的鋼鐵公司。紐可公司的波爾曼解釋：還記得1975年有一次我和艾佛森談話的時候，他說：“波爾曼，我想我們應該可以成為美國排名第一的鋼鐵公司。”我問他：“那麼，你打算什麼時候成為全美第一？”他說：“我不知道。但是隻要我們繼續做我們目前在做的事情，我看不出有什麼理由我們不能成為全美第一！”盡管花了20年才達到這個目標，但是紐可一直努力不懈地推動飛輪，終於成為《財星》一千大企業排行榜上最會賺錢的鋼鐵公司。
為什麼在公司裏會有飛輪效應呢？因為對於公司的員工來說，他們都想成為獲勝團隊的成員，他們都希望自己的勞動不是無用功。當看到自己從事的工作是有意義的時，他們會感到興奮；當人們看到明顯的效果、感到飛輪開始加速時，他們感到了動力學的魅力，就會團結在一起，更加賣力的推動飛輪。公司的變化正是這樣發生的。
從優秀公司向卓越公司的轉變是一個漸進的、不斷累積的過程，一個行動接一個行動，一個決策接一個決策，一個成就接一個成就，所有這些的總和就產生了持續而壯觀的效果。
管理者要想成功就要明白“飛輪效應”的道理，就是組建一個高效的團隊，慢慢地堅持不懈地轉動飛輪，當你真的把它轉起來後，許多人就會參與、加力，飛輪就會進入相對自轉的狀態，團隊中每人隻要使一點力，飛輪就會加速轉動。
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成功離不開堅持不懈地努力，從優秀公司向卓越公司的轉變是一個漸進的、不斷累積的過程，一個行動接一個行動，一個決策接一個決策，一個成就接一個成就，所有這些的總和就產生了持續而壯觀的效果。