第 六 章
正確決策，解決管理的核心問題
決策是企業管理的核心，關係到企業的興衰榮辱、生死存亡。當機立斷、剛毅果斷的正確決策是企業成功的重要保證。著名管理學家赫伯特西蒙指出：“決策是管理的心髒，管理是由一係列決策組成的，管理就是決策。”
56. 布利丹效應：魚與熊掌不可兼得
黃金定律
布利丹效應又稱布利丹毛驢效應，該效應是從一個外國成語引申而來的。14世紀，法國經院哲學家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果被活活餓死了。”由這個寓言故事形成的成語“布利丹驢”，被人們用來喻指那些優柔寡斷的人。後來，人們常把經營管理決策中猶豫不決、難作決定的現象稱為“布利丹效應”。
“看清了再做”越來越成為一種理想狀態，而不會在現實決策中出現，因為當你看得非常清楚的時候，所有的競爭對手都可能看得很清楚了，那麼這個戰略方向就不可能孕育著“大贏”的機會了。因此，大致看清楚一個方向的時候，企業就必須全力進取，才能夠有所突破。
實際上，在沒有全力進入新方向之前，沒有人可以準確地看清前行的道路，為了抓住機會，企業必須做出果斷的決策。有時候，企業甚至需要進行一場“豪賭”，這是企業最高決策者必須承擔的一項責任，也是必須具備的一種氣魄。在這個過程中，最怕的是“淺嚐輒止，四麵出擊”。“淺嚐輒止”，很可能在快要挖到井水的時候放棄，而並不能探索到真正的道路。“四麵出擊”，隻會分散有限的精力和資源，而不可能找到未來的增長點。
大賭有贏也有輸，這是必然的結果。但如果長時間猶豫不決，代價可能更大。格魯夫在回憶英特爾轉型時談到：“路徑選錯了，你就會死亡。但是大多數公司的死亡，並不是由於選錯路徑，而是由於三心二意，在優柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。所以最危險的莫過於左顧右盼，原地不動。”選擇可能是錯的，但是不選擇的代價可能更高。嚴重地說，後者無異於一種慢性自殺。隨著競爭的損耗，企業的資源越耗越薄，選擇的空間越來越少，選擇多元化的企業看起來像是保留了“東方不亮西方亮”的權力，但實際上喪失的是在任何一點獲得突破的可能性。
有這麼一則現代管理寓言，說有一位企業家，隨著事業發展，手下人手日增，人多嘴雜主意多，逢事必爭個高下。企業家不知聽誰的好，根本無法形成決策，企業運行陷入癱瘓。企業家懷疑自己無能，不敢見人，整日閉門看報學經。這日，見報上介紹一個新產品，名曰“決策機”，立即買來一台，並嚴格按照使用說明進行操作。這一來，凡有需決策之事，他便進小黑屋叮叮當當按幾下機器，便回身答複“行”或“不行”。手下人不明就裏，直誇老板變得果斷英明。一日，企業慶功，企業家酒後吐真言，英明者乃“決策機”也。手下大喜，既如此，我們何不把這個英明的鋼鐵家夥拆開來研究透了，仿製了來賣？說幹就幹，切割機開始工作，剝開一層又一層，厚厚的彩色鋼板終於被切開，核心部件露出真麵目——硬幣一枚，一麵寫著YES(行)，另一麵寫著NO(不行)。所有人麵麵相覷，可見決策機並不是多英明，隻在於它“敢於決策”。
富士通的穆利德就是一位敢於決策的領導者，他在2000年接管其北美零售部時，該廠已虧損幾年，如此若不能開發新客源創造新財源，結果隻會進一步惡化。盡管麵臨著增加營業收入的巨大壓力，穆利德還是果斷的調整策略，要求員工專注於重要工作而非緊急工作，結果不出一年公司就從對手那裏搶回不少市場，不出兩年營業收入就增長了40％。
應該說管理中的布裏丹之驢困境是一種無法避免的客觀存在，但如果管理者經常陷入這種令人頭疼心煩的困境之中，往往說明事情已經失控。其實，一個聰明的管理者常常是事先就主動地去探索和思考可能出現的各種兩難困境，以便能夠及時正確地做出選擇，提高企業的環境適應性和組織靈敏度，以使企業立足於不敗之地。
防止指揮決策中出現“布利丹效應”，就要不斷提高管理者的能力素質和決策水平，用先進的作戰理論武裝頭腦，把握現代戰爭的特點規律；從古今中外的著名戰例中汲取經驗教訓，提高指揮決策中的洞察能力、判斷能力；從難、從嚴加強指揮對抗演練，培養各級指揮員處亂不驚、臨危不懼的良好心理素質。
智慧悟語
企業必須果斷地抓住時機，確定新的行進方向，集中所有資源不遺餘力地向新方向進發，這是一位優秀決策者應有的前瞻性能力。
57. 吉格勒定理：設一個高目標等於前進了一大步
黃金定律
吉格勒定理是由美國行為學家J·吉格勒提出的。他指出氣魄大方可成大，起點高才能至高。企業目標就是實現企業宗旨所要達到的預期成果，沒有目標的企業就是沒有希望的企業。在激烈的市場競爭時代，優勝劣汰是唯一的法則，企業不進則退，隻有那些具有遠大目標的企業，才能長盛不衰。
不少人認為天才能夠成功是上天注定的。但是，世上被稱為天才的人，肯定比實際上成就天才事業的人要多得多。為什麼？許多人一事無成，就是因為他們缺少雄心勃勃、排除萬難、邁向成功的動力，不敢為自己製定一個高遠的奮鬥目標。不管一個人有多麼超群的能力，如果缺少一個高遠目標作為動力支持，他將一事無成。設定一個高目標，就等於達到了目標的一部分。
1969年，從小就喜歡吃漢堡的迪布·湯姆斯在美國俄亥俄州成立了一家漢堡餐廳——溫迪快餐店。在當時，美國的連鎖快餐公司已比比皆是，麥當勞、肯德基、漢堡王等已是大名鼎鼎。與他們比起來，溫迪快餐店隻是一個名不見經傳的小店而已。
迪布·湯姆斯毫不因為自己的小店身份而氣餒。他從一開始就為自己製定了一個高目標，那就是趕上快餐業老大麥當勞！
20世紀80年代，美國的快餐業競爭日趨激烈。麥當勞為保住自己老大的地位，花費了不少心機，這讓迪布·湯姆斯很難有機所乘。一開始，迪布·湯姆斯走的是隙縫路線，麥當勞把自己的顧客定位於青少年，溫迪就把顧客定位在20歲以上的青壯年群體。為了吸引顧客，迪布·湯姆斯在漢堡肉餡的重量上做足了文章。在每個漢堡上，他都將其牛肉增加了零點幾盎司。這一不起眼的舉動為溫迪贏得了不小的成功，並成為了日後與麥當勞抗衡的有力武器。溫迪一直以麥當勞作為自己的競爭對手，在這種激勵中快速發展著自己。終於，一個與麥當勞較量的機會來了。
1983年，美國農業部組織了一項調查，發現號稱有4盎司漢堡包肉餡的麥當勞，肉餡重量從來就沒超過3盎司！這時，溫迪快餐店的年營業收入已超過了19億美元。迪布·湯姆斯認為肉餡事件是一個問鼎快餐業霸主地位的機會，於是對麥當勞大加打擊。他請來了著名影星克拉拉·佩樂為自己拍攝了一則後來享譽全球的廣告：
廣告說的是一個認真好鬥、喜歡挑剔的老太太，正在對著桌上放著的一個碩大無比的漢堡包喜笑顏開。當她打開漢堡時，她驚奇地發現牛肉隻有指甲片那麼大！她先是疑惑、驚奇，繼而開始大喊：“牛肉在哪裏？”不用說，這則廣告是針對麥當勞的。美國民眾對麥當勞本來就有了許多不滿，這則廣告適時而出，馬上引起了民眾的廣泛共鳴。一時間，“牛肉在哪裏？”這句話不脛而走，迅速傳遍了千家萬戶。在廣告取得巨大成功的同時，迪布·湯姆斯的溫迪快餐店的支持率也迅速飆升，營業額一下上升了18%。
憑借不懈努力，溫迪的營業額年年上升，1990年達到了37億美元，發展了3200多家連鎖店，在美國的市場份額也上升到了15%。直逼麥當勞坐上了美國快餐業的第三把交椅。
無獨有偶，美國伯利恒鋼鐵公司的建立者齊瓦勃也是一位有著遠大目標的管理者。齊瓦勃出生在美國鄉村，隻受過很短的學校教育。盡管如此，齊瓦勃卻雄心勃勃，無時無刻不在尋找著發展的機遇。他相信，自己一定能做成大事。
18歲那年，齊瓦勃來到鋼鐵大王卡內基所屬的一個建築工地打工。一踏進建築工地，齊瓦勃就抱定了要做同事中最優秀的人的決心。
一天晚上，同伴們都在閑聊，唯獨齊瓦勃躲在角落裏看書。這恰巧被到工地檢查工作的經理看到了，問道：“你學那些東西幹什麼？”齊瓦勃說：“我想我們公司並不缺少打工者，缺少的是既有工作經驗、又有專業知識的技術人員或管理者，不是嗎？”有些人諷刺挖苦齊瓦勃，他回答說：“我不光是在為老板打工，更不單純為了賺錢，我是在為自己的夢想打工，為自己的遠大前途打工。”抱著這樣的信念，齊瓦勃一步步上升到了總工程師、總經理，最後成為鋼鐵公司的董事長。現在齊瓦勃終於自己建立了大型的伯利恒鋼鐵公司，並創下了非凡業績。憑著自己對成功的長久夢想和實踐，齊瓦勃完成了從一個打工者到創業者的成功飛躍。
開始時心中就懷有一個高遠的目標，意味著從一開始你就知道自己的方向在哪裏，以及自己現在在哪裏。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。一開始時心中就懷有最終目標會讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷法則和工作習慣。如果一開始心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。有了一個高的奮鬥目標，你的人生也就成功了一半。如果思想蒼白、格調低下，生活質量也就趨於低劣；反之，生活則多姿多彩，盡享人生樂趣。
智慧悟語
設定一個高目標等於達到了目標的一部分。在激烈的市場競爭時代，優勝劣汰是唯一的法則，企業不進則退，隻有那些具有遠大目標的企業，才能長盛不衰。
58. 隧道視野效應：培養戰略眼光和洞察力
黃金定律
隧道視野效應說的是一個人若身處隧道，他就隻能看到前後非常狹窄的地方；一個人的視野開闊，方能看得遠，如果視野不寬，路也會越走越窄。該定律運用到管理學中，要求管理者具有遠見卓識和高超的洞察力。正如管理學家加裏·胡佛所說，企業領導者必須培養獨創性思維和與眾不同的洞察力，這樣才能建立獨特、持久、清晰的願景。
管理者應以高超的洞察力把握時代的脈搏，把握企業的發展方向，走在時代的前端。成功的管理者通常具有清晰的洞察力，能夠高瞻遠矚地看到企業的發展方向，並能將其具體化，引領企業向此方向不斷前進，有效促進企業不斷成長。
麥當勞的成功就離不開管理者的遠見卓識。
現在的麥當勞，已經發展成了全世界快餐業的巨無霸。可這並不是它的創始人麥當勞兄弟的功勞。將麥當勞一手做大的是另一個叫瑞·克羅克的人。
克羅克是個一生坎坷的人，年過五十還事業無成，做著小小的生意——推銷冷飲機器。一次偶然的機會，他發現業務報表上有一家叫麥當勞的汽車餐廳，一口氣訂購了八台冷飲機器。他認定這是一家不一般的店，立刻動身前往察看。他發現，這家餐廳的生意很是紅火。克羅克敏銳地意識到，隨著社會生活節奏的加快，麥當勞這樣的快餐店會越來越受到人們的青睞。於是，他立即找到了餐廳老板麥當勞兄弟，要求合夥與他們做生意。克羅克向他們陳述了自己的想法，告訴他們要是去別的城市開幾家分店的話，將會大大提高現在的營業額，並自告奮勇為它們開路，隻要他們提供資金。但麥當勞兄弟並不感興趣，他們已經很滿足了。因為當時憑著這一個店，一年就已經能夠穩賺25萬美元，這在當時不是個小數目。不過，他們同意讓克羅克加入進來，幫他們料理生意。
克羅克進入快餐店後，很快就掌握了經營快餐店的一套辦法。他曾多次建議麥當勞兄弟改善營業環境，以吸引更多的顧客；並提出配製份飯、輕便包裝、送飯上門等一係列經營方法，以擴大業務範圍，增加服務種類，獲取更多的營業收入。由於克羅克經營有道，為店裏招徠了不少顧客，生意越做越好。這使麥當勞兄弟對他極為看重，言聽計從，百依百順。餐館名義上仍是麥氏兄弟的，但實際上餐館的經營管理、決策權慢慢已經完全掌握在克羅克的手中了。
與此同時，克羅克不忘做大麥當勞的想法，建議麥氏兄弟在全國各地開設連鎖店。在克羅克的努力下，6年之後，麥當勞在全美國的連鎖店達到200多家，克羅克已經看到了一個快餐帝國的前景。
通過與麥氏兄弟的合作，克羅克發現這兩個人目光短淺，跟他們長期合作不會有太大發展前途。看著快餐帝國的美妙前景，克羅克決定買下麥當勞，自己單幹。
1961年的一個晚上，克羅克與麥氏兄弟進行了一次很艱難的談判。起初，克羅克先提出較為苛刻的條件，對方堅決不答應，克羅克稍作讓步後，雙方又經過激烈的討價還價，最終克羅克答應以270萬美元的現金，買下麥當勞餐館。麥氏兄弟盡管有種種憂慮與不安，但麵對如此誘人的價格，他們終於動心了。雙方就此達成協議，並很快進行了產權交割，辦理了有關移交手續。
這件事在當時引起了巨大的轟動，而快餐館也借眾人之口，深入人心，大大提高了其在美國的知名度。1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達到了5000家。經過40餘年的發展，目前麥當勞已有7萬多家店鋪，遍布全球100多個國家和地區，幾乎達到了每四小時開一家新店的速度。1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為22.5元，不到一個月就漲了一倍。20年後，股價約為原來的175倍。
麥當勞兄弟創立了麥當勞，最後卻又失去了麥當勞，他們可以經營好一個店，卻沒有戰略的眼光，看不到未來的趨勢，所以經營了25年，始終還是一個店，直到克羅克的出現，才把麥當勞打造成了一個快餐帝國。
識時務者為俊傑。一件事情，重要的不是現在怎樣，而是將來會怎樣。要看到事物的將來，就必須有長遠的戰略眼光。看清了它的將來，堅定不移地去做，事業就一定會成功。明智的管理者總會在放棄微小利益的同時，獲得更大的利益。
智慧悟語
企業領導者不能缺乏遠見和洞察力，必須培養獨創性思維和與眾不同的戰略眼光，這樣才能建立獨特、持久、清晰的願景。
59. 卡貝定律：放棄是一種明智之舉
黃金定律
卡貝定律是由美國電話電報公司前總裁卡貝提出的，他認為放棄有時比爭取更有意義，放棄是創新的鑰匙。如果努力爭取的東西與目標無關，或者目前擁有的東西已成為負累，或者劣勢大於優勢，那麼還不如放棄。當你放棄了本不該在你身上的東西，你可能會突然發現，你反而可能獲得你曾爭取過而又未得到的東西。該定律啟示管理者：要學會適時放棄。
人們往往把目光盯在自己沒有的東西上，拚命地去爭取、去獲得，全不管它是否真的有用，會不會帶來危機，使自己滿身都是包袱。交戰時，撤退是最難的，是有學問的，如果無法勇敢地實施撤退，或許就會受到致命的一擊。瑞士軍事理論家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，應與一次偉大的勝利一樣受到獎賞。”
無論個人還是企業，都要學會放棄。當然，我們要的不是無可奈何地放棄。壯士斷碗，就是在緊要關頭，主動割愛，以期另圖出路。這是一種膽略與氣魄，是一種理智與智慧。有目的、有計劃地放棄老的、陳舊的、劣勢的、不能獲取效益的東西，是現代企業成功的必備條件。
在日本家用縫紉機製造行業中，有三家非常有名的廠商，它們是兄弟、力卡、索目。這三家廠商都實力雄厚，產品質量一流，可謂勢均力敵。但隨著市場經濟的發展，消費者生活水平普遍提高，縫紉機市場走向滑坡，很多人以購買成衣取代自己縫製。這三家大名鼎鼎的縫紉機廠商麵對著市場風浪，各有對策。結果，三家廠商有不同的歸宿。
兄弟縫紉機製造廠則認為縫紉機在家庭的作用逐步消失，三十六計走為上計，遲走不如早走，這是個時機，是個新局勢。於是，該廠迅速改產辦公自動化設備及電腦。力卡縫紉機公司認為市場的清淡是暫時的，並自恃產品質量上乘，因此按兵不動。索目縫紉機公司則認為縫紉機產品尚未到衰落期，隻要改進它，家庭不需要它，但是服裝加工廠更需要。這樣，該公司花本錢開發電腦縫紉機。
三家實力相當的縫紉機廠商的命運結果大不相同，力卡的產品因無法與索目的電腦縫紉機比優勢，最終走向絕路，不得不宣告破產了。而索目和兄弟公司善於在關鍵的時刻作出正確的決策，因而獲得了成功。這就提示我們，決策至關重要，我們需要不間斷地研究市場的走勢，同時了解競爭者的發展方向，據此研究相應的對策。這樣才能在激烈的市場競爭中獲得成功。
現代社會似乎給我們描繪了一幅幅風和日麗、欣欣向榮的財富畫卷，一個個詩情畫意、神乎其神的成功故事，則更令我們感情衝動、意亂情迷。於是，在眾多的致命誘惑麵前，太多的人忘卻了理性的分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密布的商界裏縱橫馳騁。殊不知，“放棄”是一種戰略智慧。學會了放棄，也就學會了爭取。
成立於1881年的日本鍾表企業精工舍，是一家世界聞名的大企業。它生產的石英表、“精工·拉薩爾”金表遠銷世界各地，其手表的銷售量長期位於世界第一。它能取得這樣的成功，全取決於其第三任總經理服部正次的放棄戰略。
1945年，服部正次就任精工舍第三任總經理。當時的日本還處在戰爭後的滿目瘡痍中。精工舍步子疲憊，征程未洗。而這時，有“鍾表王國”之稱的瑞士，由於沒有受到二戰的影響，其手表一下子占據了鍾表行業的主要市場。精工舍麵臨著巨大的生存危機！