日本尼西奇公司原是一家生產雨傘的小企業。一次偶然的機會，董事長多博川看到了一份最近的人口普查報告。從人口普查資料獲悉，日本每年有250萬嬰兒出生，他立即意識到尿布這個小商品有著巨大的潛在市場，按每個嬰兒每年最低消費2條計算，一年就是500萬條，再加上廣闊的國際市場，潛力是巨大的。於是立即決定轉產大企業不屑一顧的尿布，結果暢銷全國，走俏世界。如今該公司的尿布銷量已占世界的1/3，多博川本人也因此成為享譽世界的“尿布大王”。
多博川從一份人口普查報告中看到了巨大的商機，從而取得了巨大的成功，這得益於他對市場的敏銳觀察力和及時出擊的戰略。獲取情報重要，快速對情報作出反應更重要，這就要求商家要善於根據新情況、新問題，及時調整原來的思路和方案，采取相應的對策，做到市場變我也變。
1988年春季，全國鍾表訂貨會在山東濟南召開。訂貨會開了兩天，商家隻是看貨問價，就是不訂貨。然而，第三天一大早，所有上海表突然降30%以上，有的品種竟降到了一半。各廠大員們措手不及，紛紛打電話回廠請示，又是開會研究，又是報告請示，待決定降價時，已過去了好幾天。這時上海人早把生意做完了。憑借自己對訂貨商家隻看不買的遊移態度，上海表廠馬上想出了以降價應對的策略，並快速付諸實施，最終成為了鍾表訂貨會的一枝獨秀。其他廠家由於反應遲鈍，也就隻能事後反悔了。
1984年洛杉磯奧運會開幕前夕，廣東“健力寶”的決策者們感覺到這是一個重大的促銷機會。通過種種努力，“健力寶”被中國體育代表團作為首選飲料進軍奧運會。中國健兒首次在奧運會上取得的輝煌成績，也為“健力寶”贏得了一塊“金牌”。日本《朝日新聞》首先刊出了題為《中國靠“魔水”加快出擊》的奧運專電。隨後，華文《紐約日報》、《聯合早報》等世界級報刊先後刊載盛譽文章。“健力寶”被譽為“東方魔水”而名聲大噪。世界各地的華商紛紛前來訂貨，希望為祖國的名牌產品走向海外助一臂之力。健力寶及時抓住了機會，巧妙運用，從而獲得了很大成功。與他們相比，許多管理者在市場發生變化，麵臨新的商機時（這是對商家最重要的情報），要麼反應遲鈍，錯失良機；要麼墨守成規，不屑一顧，把一次次成功的機會讓給了別人。因此，要切記隨機應變，把握住每次機會，幸運之神就會降臨到你的身上。
在與競爭對手的征戰中，情報尤其重要。孫子雲：知己知彼，百戰不殆。精工舍鍾表公司就為我們提供了一個絕妙的案例。
20世紀60年代以前，曆屆奧運會的計時器供應權都被瑞士名表行歐米茄公司壟斷。1960年，國際奧委會將1964年奧運會的主辦權交給了日本。日本精工舍鍾表公司看到這是一個對歐米茄發動攻勢的機會，於是要借機對其發起進攻。為深入了解自己的對手，精工舍派出了一隻高素質的“間諜”隊伍對歐米茄的計時器進行了研究。他們發現，歐米茄公司的計時器都是機械表式的，誤差較大。要想戰勝歐米茄，就必須在減少計時器誤差上下功夫。精工舍對症下藥，組織了大批研發人員開發一種誤差更小的計時器。終於，不久以後，一部具有世界先進水平的951Ⅱ石英表研製出來了。這種計時器每天的運行誤差隻有0.2秒，而歐米茄的計時器誤差則在30秒以上。
951Ⅱ石英表的優勢很快贏得了國際奧委會官員的認同，不久，他們就做出了將1964年計時器供應權交給精工舍的決定。精工舍終於取得了與歐米茄在計時器上競爭的成功！
精工舍的成功得益於自己對競爭對手的全麵了解，和針對其弱點進行戰略突破的策略。它的成功，給我們以不小的啟示。
智慧悟語
“信息就是財富”，並不是說信息簡單地等同於財富。企業家麵對諸多信息，要善於捕捉發掘信息的價值所在，並及時做出科學的決策。
64. 哈默定律：不做蹩腳的買賣人
黃金定律
猶太人阿曼德·哈默1898年生於紐約，1917年在醫學院學習期間接管了父親的一家製藥工廠。由於經營有方，他成為當時美國唯一的大學生百萬富翁。他在20世紀20年代與蘇聯進行了大量的易貨貿易，無論從生意上還是在和蘇聯領導人的關係上都獲得了很大的收益。後來他又涉足藝術品收藏與拍賣、釀酒、養牛、石油等行業，在每一個領域裏都取得了非凡的成功。無論從哪個方麵說，他都是一個帶有傳奇色彩的人物。他90歲高齡的時候仍然在西方石油公司董事長的位置上一天工作10多個小時，每年都在空中飛行幾十萬公裏。1987年他完成了《哈默自傳》，這是他一生成功經驗的濃縮，在這本書裏，就有對哈默定律的介紹。哈默定律說的是：天下沒什麼壞買賣，隻有蹩腳的買賣人。
成功的生意人總是在做一份好買賣，而失敗的生意人總是在做一份壞買賣。即便是事業遭受挫折，如果能適時地變換自己的經營風格，轉換自己的思維方式，壞買賣也會變成好買賣。
1924年1月21日列寧逝世，這對哈默繼續在蘇聯的商業活動產生了負麵的影響。就在他考慮是否有必要繼續留在那裏的時候，他隨便走進一家商店，想買一枝鉛筆。售貨員給他拿了一枝德國造鉛筆。在美國這種鉛筆隻值兩三美分，在蘇聯卻賣26美分。哈默大度地花了一美元買下了這枝鉛筆。因為在他的頭腦中，已把這枝鉛筆同百萬美元的生意聯係起來了。
當時的前蘇聯正在進行全國範圍內的掃盲運動，哈默跑去問當時的蘇聯教育人民委員克拉辛：“您的政府是不是已經製訂了要求每個蘇聯公民都得學會讀書和寫字的政策？”“當然，我們認為這是我們的基本任務之一。”“假如是這樣的話，我想要獲得一張生產鉛筆的執照。”事情就這樣辦成了，而此時的哈默還根本就不知道如何製造鉛筆。於是他跑到德國和英國，花高薪聘請製造鉛筆的行家裏手，隨後哈默回到莫斯科選址建廠。雖然他深切地感到，他在列寧保護下的黃金時代已發生巨大變化，但他曆經艱苦，工廠終於辦起來了，而且提前幾個月開工，幾年後就成為世界上最大的鉛筆工廠。
哈默是一位善於發現商機並能抓住機會的生意人，他的成功並不是偶然的，能夠轉變思維、大膽嚐試，這就是一個商人成功的有利條件。
還有一個賣梳子的故事也是哈默定律的典型案例。經理考驗推銷員，給他們一天的時間去向和尚推銷梳子。第一個人宣傳梳子質量如何好，對頭發是如何好，還可以按摩，最後他騙了一個頭上長癩的小和尚說梳子可以抓癢，終於賣出了一把。第二個聰明一點，他提醒和尚說香客們的頭發被風吹亂了是對佛的大不敬，而和尚如果聽之任之的話就是一種罪過了，結果他賣出了10把——每座佛像前一把。第三個竟然賣出了3000把！經理問他是怎麼做到的，他說：“我到了最大的寺廟裏，直接跟方丈講，你想不想增加香火錢？方丈當然想。我就告訴他，在寺最熱鬧的地方貼上告示，捐錢有禮物拿。什麼禮物呢？一把功德梳。這個梳子有個特點，一定要在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運氣。於是很多人捐錢後就梳頭，這樣又使得更多的人慕名去捐錢。3000把一下就賣光了。”
從這兩個故事可以看出：或取或舍顯高下，一買一賣見智愚。許多看似棘手的生意，不是因為生意本身太難做，而是需要你轉變思維，這樣才能化劣勢為優勢。
智慧悟語
成功的生意人總是在做一份好買賣，失敗的生意人總是在做一份壞買賣。即便是事業遭受挫折，如果能適時地變換自己的經營風格，轉換自己的思維方式，壞買賣也會變成好買賣。
65. 墜機理論：依賴“英雄”不如依賴機製
黃金定律
在企業管理領域最令人擔心的是一個企業的命運過於依賴某一個領導人。或許他才能非凡，資源豐富，個人魅力十足，他就是企業的化身，就是企業的“護身符”，可是一旦他突然“墜機”身亡，企業就會像失控的飛機一樣落得不確定的下場，這就是墜機理論。怎樣才能不讓領導人對企業的影響太大，以至於一人亡而企業衰呢？企業需要在平日的經營管理中采取適當的措施，形成一套完整製度，避免企業出現“墜機事件”，即依賴“英雄”不如依賴機製。
假如關於比爾·蓋茨遇害身亡的謠傳是真的，微軟會怎樣？群龍無首、一片混亂，還是一如既往、井井有條？
假如王石在珠峰8680米的地方，沒有找到那個氧氣瓶子，不幸身埋雪山，萬科會不會走向沒落？
當然，以上的假如並沒有發生。但是商業界同樣會不斷出現各種個人的意外，比如1985年埃斯特利奇墜機身亡，2003年12月家樂福集團的第一股東保羅·路易·哈雷及其夫人也死於飛機事故，中國的一些企業家死於非命(青啤的彭作義，海鑫的李海倉、甘肅長青的劉恩謙等)，他們的突然消失都對其企業的戰略和管理造成了深刻的影響。
一直以來，在企業管理領域，人們經常擔心一個企業的命運過於依賴某一個領導人。他才能非凡，資源豐富，個人魅力十足，他就是企業的化身，就是企業的“護身符”。可是，一旦他突然“墜機”身亡，企業就像失控的飛機一樣落得不確定的下場。怎樣才能不讓領導人對企業的影響太大，以至於一人亡而企業衰呢？怎樣才能讓企業避開這一可怕的“死亡定律”，依然持續健康地發展下去？管理界一直有著“墜機理論”的說法，即企業需要在平日的經營管理中采取適當的措施，形成一套完整製度，避免因企業的領導者突然“墜機”，從而導致企業“墜機”。
由此，得出結論，組織持續發展，製度的作用高於個人能力。在王石成功登頂後記者采訪他時，他說：“現代企業需要製度化，需要有個團隊去管理，一把手在與不在，應該能夠照常運轉。”另外，一個企業如果擁有清晰的流程、完善的製度，也是規避人情、減少衝突、建立良好人際關係的最佳辦法。研究發現，在民企中由於基礎管理薄弱，缺少足夠可操作的運作流程，大多數的民企還停留在經驗管理時代，管理的隨意性很大；另外，由於民營企業大多源於家族模式，在企業內部管理層中，各種各樣的關係，而中國人很難逃避人情的桎梏，這樣管理的難度就大大加大了。如果有規範的製度，製度麵前人人平等，就可以在某種程度上淡化人情，甚至可以規避人情，使企業或團隊內部運作流暢。著名民企遠大的老總張躍堅定地認為：“一個企業不想長久經營，製度可以不要；如果要長久經營，就必須有製度。”
基業常青不靠“教父”，基業常青要靠“製度”。上飛機之前，你給自己的企業買保險了嗎？成功經理人的職責之一就是建立和健全製度。
博雅全球總裁柯偉思認為，在公司中，出色的CEO還需要建立起一個好的領導團隊，使得這個團隊跟他具有同樣的理念，持有同樣的價值觀。這個領導團隊能夠保證任何時間任何地點離開CEO都能使公司持續發展。所以當有媒體屢次質問王石從事危險的極限運動是不是對股東和股民不負責任時，王石總是不以為然。“打高爾夫就一定安全嗎？它的時速是每小時100公裏，像顆子彈一樣。我曾經有個香港朋友，正好高爾夫球飛到他嘴上，當場斃命，滿口牙全掉了。”他還說，“都知道世界上對人身造成最大危險的事情是交通事故，難道出門要坐進一個大軟球，百撞不侵？青島啤酒前董事長彭作義遊泳時溺亡，這樣的風險誰又能預料得到？”創建萬科20年，王石做了一個總結。“我選擇了一個行業，選擇了房地產，創造了一個品牌，萬科地產品牌：建立了一個製度，培養了一個團隊。已經20年了，如果20年了還不能離開這個公司，那是我的失敗。如果一旦王石離開萬科，萬科就稀裏嘩啦，那這就是一個病態的企業。”“萬科的成功，並不表現在王石在的時候，而是在王石不在的時候。”所以王石說這些年自己一直在遠離萬科。“可以這麼說，如果選三個上市公司的董事長，然後把他們全滅了，受影響最小的就是萬科。”
一個公司如何做到製度化、品牌化才是至關重要的。王石認為，一家公司的成長，盡管掌舵人具有相當大的作用，但公司要獲得長期發展，關鍵要看它是否建立起了比較完備的，又切合該公司成長的製度及運作方式。換句話說，現代企業製度．才是保證一個成熟企業持續長遠發展的關鍵。
相比較於個人的信譽、能力和行為，也許王石寧願股民們將所有的信任從他的身上，轉移到萬科所建立的現代企業製度上，也正是有了完備製度與合理的運作方式作後盾，掌舵人王石才敢去爬雪山，玩滑翔傘，甚至駕船遠航，冒更多的險。萬一哪個企業的領導人意外“墜機身亡”了，企業還能正常運作甚至走上坡路，那肯定得益於一種良好的管理製度。
智慧悟語
企業需要在平日的經營管理中采取適當的措施，形成一套完整製度，避免因企業的領導者突然“墜機”，從而導致企業“墜機”。
66. 手表定律：別讓員工無所適從
黃金定律
德國心理學家發現一種有趣的現象：如果給你一隻手表，那麼你一定會無比堅信這塊表所指示的時間；而給你兩塊表的時候，你反而會不知所措，因為這兩塊表所提供的時間很有可能會不一致，那麼你將相信哪一塊手表？這就是手表定律的由來。手表定律又稱為兩隻手表定律或矛盾選擇定律，是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鍾，當他同時擁有兩塊表時，卻無法確定。兩隻手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。
手表定律給管理者的啟發也是非常直觀的：企業不能同時采用兩種不同的管理方法，不能同時設置兩個不同的目標，否則企業將無法運作；員工不能由兩個以上的人來指揮，領導者也不能朝令夕改，否則將使員工無所適從。
對於一個企業，不能同時采用兩種不同的管理方法，否則這個企業將無法發展。
在這方麵，美國在線與時代華納的合並就是一個典型的失敗案例。美國在線是一個年輕的互聯網公司，企業文化強調操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標服務。而時代華納的企業文化則強調在長時間的發展過程中建立起誠信之道和創新精神。兩家企業合並後，企業高級管理層並沒有很好解決兩種價值標準的衝突，導致企業員工完全搞不清公司未來的發展方向。最終，時代華納與美國在線的“世紀聯姻”以失敗告終。這也充分說明， 要搞清時間，有一塊走時準確的表就已經足夠。
在工作中，我們也經常會遇到這樣的情況：“啊，經理，昨天不是說這樣可以嗎？”“不是，情況有所改變，如果繼續那樣做的話，就不符合本公司的經營理念。”“等等，經理，就算這計劃的結尾部分出了點問題，但整個策略是按你的吩咐做的呀！”“雖然如此，因為情況有變，所以……”這就是明顯的朝令夕改，朝令夕改隻能讓員工無所適從。
在很多公司，老板的思維極其活躍，他們一天一個政策，一天一個創意，今天變革比較 時髦，他們就抓公司的變革；明天目標管理比較時髦，他們就抓目標管理。往往一個政策才 執行到一半，員工就被要求執行下一個政策，這樣的企業隻能使員工無所適從。於是，有些 企業的員工總結出這樣的規律：老板第一次發布的某個政策，可以先不管他；第二次如果還強調這個政策，那麼可以適當考慮去做；第三次如果再強調相同的政策，那麼應該著手去辦，這樣老板的一個政策能堅持下來的往往不足60%。
一名員工不能由兩個領導來同時指揮，否則將使這名員工無所適從，兩個或兩個以上的領導不但提高不了組織的工作效率，反而會帶來管理的混亂，導致員工無所適從，並降低了員工的工作效率。
讓我們來看下麵的這個例子。
小王給醫院李院長打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從小王的急切聲音中，李院長感覺到一定是發生了什麼，於是他讓小王馬上過來見他。大約5分鍾後，小王走進了李院長的辦公室，遞給他一封辭職信：“李院長，我再也幹不下去了。”她開始申述：“在產科當了4個月的護士長，我簡直幹不下去了。我怎麼能幹得了這份工作呢？我有好幾個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理，要知道，我隻是個凡人，我已經盡最大的努力去適應這份工作，但看來這是不可能的了。讓我舉個例子吧，請相信我，這是一件平平常常的事，像這樣的事每天都在發生。昨天早上7:45分鍾我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是醫院的主任護士給我的，她告訴我，她上午10點鍾需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事會作彙報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鍾以後，我的主管走進來問我為什麼我的兩位護士不在班上，我告訴她外科主任從我這裏要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下，我告訴她，我也反對過，但外科主任說隻能這麼辦。但是，我的主管說什麼？她叫我立即讓這兩位護士回到產科部，她還說，一個小時以後，她回來檢查我是否把這事辦好了！李院長，這種事情每天發生好幾次。一家醫院就隻能這樣運作嗎？”
上麵的故事正好驗證了手表定律，同時又一次闡明了這個道理：一名員工不能由兩個領導同時指揮，這將使他無所適從。“多頭領導”隻會使員工工作效率低下，使企業陷入混亂。
智慧悟語
企業不能同時采用兩種不同的管理方法，不能同時設置兩個不同的目標，否則企業將無法運作；員工不能由兩個以上的人來指揮，領導者也不能朝令夕改，否則將使員工無所適從。