第 七 章
創新是生存之本，發展是前進力量
今日之世界，並不是武力統治，而是創新支配。求知創新，是永續成功的源泉。創新是企業發展動力的內核，是市場競爭的必然結果。企業隻有創新才可以打破常規，突破傳統；隻有不斷創新，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
67. 達維多定律：創新是企業生命力的源泉
黃金定律
達維多定律是由英特爾公司副總裁達維多提出的。他指出，一家企業要在市場中總是占據主導地位，那麼就要做到第一個開發出新一代產品，第一個淘汰自己現有的產品。企業要保持領先，就必須時刻否定並超越自己。這一定律告訴我們：隻有不斷創造新產品，及時淘汰老產品，使成功的新產品盡快進入市場，才能形成新的市場和產品標準，從而掌握製定遊戲規則的權力。要做到這一點，其前提是要在技術上永遠領先。企業必須依靠創新所帶來的短期優勢來獲得高額的“創新”利潤，而不是試圖維持原有的技術或產品優勢，隻有這樣才能獲得更大發展。
達維多定律的理論基點，是著眼於市場開發和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，因為隻有先入市場才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產品開發和推廣上奉行達維多定律，獲得了豐厚的回報。該公司始終是微處理器的開發者和倡導者，他們的產品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定要做到是最新的。為此，他們不惜淘汰自己的產品，甚至是市場上賣得正好的產品。例如486處理器，當這一產品還大有市場的時候，他們有意縮短了486的技術生命，由奔騰處理器取而代之。英特爾公司運用達維多定律永遠把握著市場的主動權，把競爭對手遠遠地甩在後麵，把供貨商和消費者吸引在周圍，引導著市場，也掌握著市場。
美國的太陽微係統公司也是一家以不斷淘汰自己產品和不斷創新取勝的公司。它以企業的運作速度為核心成功地確立了自己的整個競爭戰略。自從1982年創立以來，公司通過一係列的火速創新以及雷厲風行的企業運作機製逐漸發展壯大。目前，該公司的年銷售額已達50億美元。在高性能工程工作站這一生產領域，產品的換代周期一般是3~5年，而太陽微係統為自己訂下了他人難以企及的目標：每12個月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰。太陽微係統公司時刻準備淘汰舊產品，推出自己的新產品，並以其合理的產品價格、性能上的優勢打敗競爭對手。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產品淘汰，還不如自己淘汰自己的產品。太陽微係統公司是首先嚐到了“自我淘汰”的甜頭的企業之一。在一個“速度競爭”異常激烈的行業，淘汰自己的產品是不可避免的。而這一法則的優勢正是可以審時度勢，在競爭中占據主動。
為了加快自己淘汰舊產品的速度，太陽微係統公司采用了另一條與眾不同的法則：一開發出新技術就馬上轉讓給別人，以激勵自己不斷創新。考慮到競爭對手將很快掌握自己的最新技術，太陽微係統將以更大的動力、更快的速度創新以確保自己的優勢地位。
我國的海爾同樣為我們提供了一個成功運用達維多定律的典型案例。
海爾彩電從創立之日起，就創造了許多讓人“想不到”的產品：
——拉幕式彩電，海爾稱之為“晶視2000”。這種彩電開機時，精彩的好戲從屏幕中間徐徐拉開，關機時，如戲台落幕，從兩側向中間合攏關閉，讓電視開關具有舞台的藝術性。它的最大好處還在於：開機軟啟動，避免了圖像的閃爍對人眼的傷害；關機零閃爍，避免了強光束對屏幕中心的衝擊，可以延長顯像管壽命近一倍，所以又有人稱其為“長壽彩電”。這種彩電問世後，一向以工業設計和數字技術居國際一流而自豪的德國人也讚歎不已。
——可以升級的彩電，海爾稱之為“全媒體、全數字”彩電。過去的彩電都是將電視機的功能固定在一塊線路板上，而海爾令人意想不到的采用了與計算機相同的模塊化設計，不但可以使各個功能模塊實現交互式雙向信息交流，而且還可以隨著技術的更新發展和人們的需求來更換模塊，使其功能站在潮流的最前頭。
——家庭影院彩電，海爾稱之為“AV戰神”。這一款彩電首次實現了真正的AV立體聲係統，營造出可與專業音響媲美的全空間多維環繞立體效果，剛一進入市場，在北京、武漢等地日銷量就達數百台等等。
在一個市場細分的年代，“想不到”的產品其實也就是個性化的產品。在千變萬化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種千差萬別的需求是海爾人創新的方向。正是因為把握了這個方向，海爾才保持了自己的持續領先地位。
企業要在本領域有所發展，就要具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創新的機會，這也是一個成功企業應必備的條件。企業應時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的產品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權，隻有以創新、求實的精神保成果，不斷超越自我，才能有所建樹。
智慧悟語
英特爾公司傳奇總裁安迪·格羅夫有一句名言：“在矽穀，創新是唯一的出路。淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。”企業要不斷創造新產品，及時淘汰老產品，使成功的新產品盡快進入市場，並形成新的市場和產品標準，進而進行大規模生產，取得高額利潤。
68. 舍佩爾定理：缺少創新就會失去活力
黃金定律
舍佩爾定理是由俄羅斯管理心理學家B·M·舍佩爾提出的，他認為一個勞動集體缺少創造因素，就會失去活力。潛力於重壓下釋放，活力在創新中激發。創新就是“企業家對生產要素之新的組合”，作為管理者，要去想別人沒有想的，造別人沒有造的，隻有這樣才能帶領企業走向成功。
創新是人類社會的永恒主題。人類社會發展的曆史，就是一部不斷創新的曆史。人類在創新中進步，社會在創新中發展。鄧小平同誌在全國科技大會上對創新的重要戰略意義作過精辟的論述：“創新是一個民族的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力，一個沒有創新能力的民族，難以屹立於世界民族之林”。因此，創新是一個民族素質的重要體現，是一個國家永遠立足於世界先進民族之林的可靠保證。企業作為社會經濟基本單元，創新是其生存的基礎，是企業生命的源泉，是企業競爭優勢的根本保證，是企業持續發展的不竭動力。
創新是企業發展的根本動力，忽視新技術、新產品的創新，發展後勁必然不足。家電生產商已經不可能靠大規模生產來創造更多的附加值，一味強調生產而忽視創新，就必然被市場所拋棄。家電的競爭最終是落在產品技術層麵上，但技術是通過產品表現出來的，如何提供高品質、高科技含量的產品才是中高端市場競爭的核心所在。
國內目前各類洗衣機年生產量已超過1200萬台，位居世界第一。但是，波輪式洗衣機是日本發明的，滾筒式洗衣機是歐洲發明的，攪拌式則是美國發明的，海爾人一直有一個夢：一定要發明出世界領先的“中國造”洗衣機。最近在德國柏林舉行的第一屆全球家電展覽會上推出並申報國際PCT發明專利的海爾“雙動力”（滾筒、波輪功能二合一）洗衣機，以雙一半（用水一半、用時一半）、三模式（攪、揉、搓）的卓越性能，在展覽會引起極大關注，成為全球家電展覽會上的最大亮點。日前海爾又推出“海爾玫瑰鑽”滾筒洗衣機，成為海爾創新的又一典範之作。高科技含量，加上人性化設計，使該機不僅秀外慧中，還極富詩情畫意，機身僅厚40厘米，卻能容下5公斤的衣物。有了這一身優點，海爾“玫瑰鑽”又成了商家和消費者的新寵。
海爾冰箱的市場綜合占有率、產品銷量在國內同行業內，已連續12年穩居榜首，被數家權威部門推上“王座”，海爾冰箱往往以大於第二與第三之和的業績占據冰箱市場的巨大份額。這些市場業績得益於其持續的創新和閃電般的更新換代速度，僅在2001年，海爾冰箱便推出了212款新產品，包括引領全頻科技的海爾太空冰箱，被世界營銷大師科特勒先生授予“創意獎”的微波爐冰箱，“無需解凍即時切”給全國用戶帶去健康和便利的海爾快樂王子007等等。在近日結束的美國國際家電展上，海爾冰箱推出的印有各式富於動感的美國國旗圖案的“國旗冰箱”使美國人激動不已。國內海爾畫門007冰箱正掀起一股“色彩斑斕的流行旋風”——消費者可以根據自己的需要給冰箱門體換新貌。
17年來，海爾集團不僅僅是在創造著一個產品，一個企業，而且是在創造著一個品牌和機製，創造著一種文化和精神，海爾集團在創造著物質財富的同時，也為精神文明建設做出了巨大的貢獻。我們可以這樣說，海爾是一麵旗幟，它代表了民族工業的發展方向，表達了中華民族自立於世界強林的願望；海爾是一種標誌，為我們開拓視野、創新思路、提高境界、與時俱進提供了坐標；海爾是一麵鏡子，為我們尋找差距、挑戰自我、追趕先進提供了動力。經過17年努力，海爾實現了全球營業額602億，打響了品牌，造就了隊伍，引領了行業。海爾正在以穩健的步伐向世界500強邁進，海爾的成功在很大程度上取決於海爾人的創新意識和創新精神。
一個企業要在不斷變化的環境中求得發展，就不能墨守成規，必須不斷地進行企業創新，才能增強其應變能力和競爭能力，取得競爭優勢，獲得企業生存和實現可持續發展的原動力。
智慧悟語
企業作為社會經濟基本單元，創新是其生存的基礎，是企業生命的源泉，是企業競爭優勢的根本保證，是企業持續發展的不竭動力。管理者要善於創新、勇於創新，引領企業走向新成功。
69. 跳蚤效應：目標決定成敗
黃金定律
“跳蚤效應”來源於一個有趣的實驗：生物學家曾經將跳蚤隨意向地上一拋，它能從地麵上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放個蓋子，這時跳蚤跳起來後撞到蓋子，而且是一再地撞到蓋子。過一段時間後，拿掉蓋子就會發現，雖然跳蚤繼續在跳，但已經不能跳到一米以上了，直至生命結束都是如此。為什麼呢？理由很簡單，它們已經調節了自己跳的高度，而且適應了這種情況，不再改變。不但跳蚤如此，人也一樣，有什麼樣的目標和自我預期就有什麼樣的人生。該定律運用到管理學上，告誡管理者不要給自己太多的條條框框，應打破自我設限，另外，管理者要有明確的企業目標，並帶領員工不斷的為了目標而努力。
跳蚤調節了自己跳的目標高度，而且適應了它，不再改變。人也一樣，很多人不敢去追求夢想，不是追不到，而是因為心裏就默認了一個“高度”。這個“高度”常常使他們受限，看不到未來確切的努力方向。有這樣一個故事，有人問三個泥瓦匠：“你們在幹什麼？”甲說：“砌牆。”乙說：“掙錢。”丙說：“造世界上最有特色的建築。”後來前兩位的一生碌碌無為，隻有第三位成為了知名的建築師。因為他清楚自己砌好每塊磚這個小目標同未來砌成一座宏偉建築這個長遠目標之間的關係。
哈佛大學有一個著名的試驗：哈佛大學曾對一群智力、學曆、環境等客觀條件都差不多的年輕人做過一個長達25年的追蹤調查。 25年後，這些調查對象的生活狀況如下：3%有清晰且長遠目標的人，25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標，他們基本上都成了社會各界頂尖的成功人士；10%有清晰短期目標的人，大都生活在社會的中上層；60%目標模糊的人，幾乎都生存在社會的中下層，沒有什麼特別的成績；餘下27%沒有目標的人，仍在社會的最底層。可見清晰的目標對奮鬥、對成功的重要性。
有一個真實的例子，說明一個人若看不到自己的目標，會有怎樣的結果：
1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英裏的卡塔林納島上，一個34歲的女人涉水進入太平洋中，開始向加州海岸遊去。要是成功了，她就是第一個遊過這個海峽的婦女。這名婦女叫費羅倫絲·柯德威克。在此之前，她是從遊過英吉利海峽的第一個婦女。那天早晨，海水凍得她身體發麻，霧很大，她甚至連護送自己的船都看不到。時間一個鍾頭一個鍾頭的過去，千千萬萬的人在電視上注視著她。在以往這類渡海遊泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。15個鍾頭之後，她被冰冷的海水凍得渾身發麻。她知道自己不能再遊了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上，他們告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什麼也看不到。幾十分鍾之後，人們把她拉上了船，而拉她上船的地點，離加州海岸隻有半英裏！
當別人告訴她這個事實後，從寒冷中慢慢複蘇的她很沮喪，她告訴記者，真正令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為在濃霧中看不到目標。柯德威克小姐一生中就隻有這一次沒有堅持到底。兩個月之後，她成功地遊過了同一個海峽。她不但是第一位遊過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鍾頭。
對於柯德威克這樣的遊泳好手來說，尚且需要目標才能鼓足幹勁完成她有能力完成的任務，對一般的人來說就尤其如此。同樣，一個企業要想取得成功，也要為自己設定一個可以追逐的目標。摩托羅拉公司就是因追逐目標而成功的典型。
在美國企業界，有一個深孚眾望的獎項——美國國家品質獎，它象征著美國企業界的最高榮譽。贏得此獎的企業，必須是能生產全國最高品質產品的企業。
為贏得該獎項，摩托羅拉公司從1981年就開始了競爭。它派了一個偵察小組，分赴世界各地優秀的製造機構進行考察。目的不僅是看他們怎麼做，更要看他們如何精益求精。所有摩托羅拉的員工都麵臨著挑戰，力求大幅度降低工作中的錯誤率。一批以時計酬的工人，負責指出錯誤並有獎勵。結果是產品錯誤率降低了90%，但摩托羅拉仍不滿意。公司又設定了新的目標：所生產的電話的合格率達到99%以上。所有摩托羅拉員工，都收到一張皮夾大小的卡片，上麵標示著公司的目標。公司還製作了一盒錄像帶，解釋為什麼99%的產品無故障仍不合格。這盒錄像帶指出，如果這個國家的每一個人，都以99%的品質來工作，那每年就會有20萬份錯誤的醫藥處方，更別說會有3萬名新生兒，被醫生或護士失手掉落地上。試問，99%的品質，對於將其性命托付給摩托羅拉無線電話的警察而言，是否足夠？
1988年，66家公司開始競奪美國國家品質獎。大部分參賽單位實際上都是一些像IBM、柯達、惠普等大公司的某一部門，但摩托羅拉卻以整個公司為單位參加競賽，並以絕對的優勢輕鬆奪魁。
1988年度，摩托羅拉因減掉了昂貴的零件修複與替換工作而節省了二億五千萬美元。收入增加了23%，利潤提高了44%，達到前所未有的記錄。這樣的盈餘回報是令人欣慰的，也出乎原先的預期。一名主管聲稱：“得美國國家品質獎，有一種金錢買不到的奇效。”這就是目標的效力，有什麼樣的目標就有什麼樣的人生，有什麼樣的目標就有什麼樣的企業發展，目標使我們產生積極性。
智慧悟語
不是不可能，隻是暫時還沒有找到方法。企業的管理者不要給自己太多的條條框框和自我限製，隻要明確了企業發展的方向和追求的目標，就一定會取得成功。
70. 吉寧定理：真正的錯誤是害怕犯錯
黃金定律
吉寧定律是由美國多布林谘詢公司集團總裁H·吉寧提出的，他認為假如你想打中，先要有打不中的準備，這就是生命的遊戲。不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠。吉寧定律運用到管理學中，啟示管理者要注重培養員工不怕犯錯誤的精神。在這個迅速變化的時代，最大的錯誤是墨守成規，而不是破舊出新。領導者必須以變應變，來適應迅速變化的環境，而創新能力也將成為企業的核心競爭力。