人非聖賢，孰能無過？人從小到大，從大到老，就是在不斷犯錯誤、不斷改正錯誤的過程中成長、成熟的。害怕犯錯誤，就會止步不前，而止步不前，又注定是一個更大的錯誤。有一位名叫帕斯誇爾列夫的歌唱家說過：“歌唱的成功是站在一把長梯子的頂點，每一格都是重複的失敗，我們要從失敗上麵攀登上去以達到成功。”不要擔心犯錯誤，不要害怕失敗。障礙和失敗，是通往成功的兩塊最穩當的踏腳石。如果誰肯悉心研究它們、利用它們，誰就會受益無窮。
美國有家鑽石天地公司，成立伊始想開采鑽石，由於地質勘探犯了一個錯誤，沒找到鑽石，卻發現了世界上最大的鎳礦；李維·斯勞特起初想開金礦發財，碰了壁，轉而用帆布縫製礦工穿的褲子，現在李維斯牌的牛仔褲已風靡世界；如果愛迪生一直在公司裏做職員，他也不會發明給全世界帶來光明的電燈泡；哥倫布在開辟航道時要是不犯錯誤，他就不會發現美洲的新大陸。
錯誤是成功的開始，就拿美國的山德斯聯合公司來說吧，該公司是新澤西州最大的工業企業，在美國的精密國防電子裝備以及用於商業方麵的電腦繪圖等先進領域均居於領先地位。就是這樣一個技術力量雄厚的公司，在投資商用電腦終端機時卻遭到了失敗。商用電腦終端機在當時是很具有吸引力的一項商業投資。20世紀末，山德斯聯合公司決定生產用於預約業務及賬務係統的商用電腦終端機。
這一項新的投資與它原來已經取得成功的雷達、電子組件及反潛戰係統等業務大不相同。這項新的業務需要在消費者麵前與像IBM之類的大公司決於勝負。山德斯聯合公司隻長於為國防方麵買主提供精致細密的高級產品，而商用品的買主並不重視精密細致的優點，隻注重使用方便，這就注定了山德斯聯合公司要失敗。後來山德斯公司又發展了電腦輔助設計和電腦輔助製造係統的終端機，結果都失敗了。正如山德斯聯合公司的董事長包尼斯所承認的：“我們選擇了錯誤的行業。”
經過幾年的摸索之後，山德斯聯合公司對自己的經營進行了認真的總結分析，找到了問題的症結所在，認為：“我們所生產的終端機的確是再好不過了，但我們缺乏行銷和服務技巧。我們的產品設計得雖然很好，但卻已被別人妙襲仿冒，而外行的使用者卻對我們的設計不欣賞。”於是，山德斯公司又重新集中力量發展軍事方麵產品的業務，製造電子武器，如指揮與控製體係、海洋追蹤監視係統以及電腦測試裝備。而且在策略研究上用了兩年時間，發展了一種新的商業產品——互動製圖器，這與以前失敗的商用電腦終端機的投資情況大不相同。山德斯聯合公司以高科技戰略，很快擠進電腦繪圖器這一市場已經發育成熟的行業。到1984年，山德斯聯合公司的新策略有了收獲，製圖器係列產品的營業額達到25500萬美元，純利潤2500萬美元；在國防電子產品方麵，年銷售收入接近5億美元。
山德斯的成功足可以印證想成功就不要怕失敗，隻有經過一次次探索才能前進。經驗是在摸索中積累的，有勇氣的人才有機會觸模成功並抓住它。
智慧悟語
在這個迅速變化的時代，最大的錯誤是墨守成規，而不是破舊出新。領導者必須以變應變，來適應迅速變化的環境，而創新能力也將成為企業的核心競爭力。
71. 比倫定律：失敗是成功之母
黃金定律
比倫定律是由美國考皮爾公司前總裁F·比倫提出的。他認為失敗也是一種機會，若是你在一年中不曾有過失敗的記載，你就未曾勇於嚐試各種應該把握的機會。比倫定律運用到管理學中，提醒管理者越是優秀的人犯錯誤越多，因為他願意嚐試更多新的事物。一個從來沒有犯過錯的人，絕不會被提拔到更高的領導職位，因為他的表現一定很平凡。作為管理者，要鼓勵自己的員工大膽創新，敢於犯錯。
在我們的人生旅途中，機會無處不在。但機會又是稍縱即逝的，你不可能在做好所有的準備後再去把握，這就要求我們有一種試錯精神。即使最後證明自己錯了，也不會後悔。因為你把握了機會，而且至少知道了你先前把握機會的方式是行不通的。人們常說的失敗是一筆財富，失敗是一種機會，含義也大致在此。
在行業圈子裏，流傳著寶潔公司的這樣一個規定：如果員工三個月沒有犯錯誤，就會被視為不合格員工。對此，寶潔公司全球董事長白波先生的解釋是：那說明他什麼也沒幹。
美國管理學家彼得·杜拉克認為，無論是誰，做什麼工作，都是在嚐試錯誤中學會的，經曆的錯誤越多，人越能進步，這是因為他能從中學到許多經驗。杜拉克甚至認為，沒有犯過錯誤的人，絕不能將他升為主管。日本企業家本田先生也說：“很多人都夢想成功。可是我認為，隻有經過反複的失敗和反思，才會達到成功。實際上，成功隻代表你的努力的1%，它隻能是另外99%的被稱為失敗的東西的結晶。”
汽車工業是個“全球性”工業，20世紀60年代末，日本企業大規模向外發展，是從汽車開始的。但日本汽車第一次嚐試進軍美國市場，卻以失敗告終。麵對失敗，它們不埋怨、不相互指責，而是舉國一致、重新部署，反複斟酌查找失敗的原因，在總結經驗教訓的基礎上他們重新確定了向美國提供油耗低、質量好、符合美國人的操作習慣、具有美國風格的美式汽車的戰略。實踐證明，他們的新戰略是可行的。
IBM公司在1914年幾乎破產，1921年又險遭厄運，20世紀90年代初再次遭遇低穀。但是，在一次次糾錯中，他們最終都戰勝了暫時的困難。有一次，IBM公司的一位高級負責人曾由於工作嚴重失誤，造成了1000萬美元的損失，他為此異常緊張，以為要被開除或至少受到重大處分。後來，董事長把他叫去，通知他調任，而且還有所提升。他驚訝地問董事長為什麼沒把他開除，得到的回答卻是：“要是我開除你，那又何必在你身上花1000萬美元的學費？”
1995年，由於種種原因，聯想（香港）集團出現巨大的管理、產品和財務危機。在有被投資者拋棄的危險時刻，聯想沒有恐慌，他們冷靜分析了出現問題的原因，果斷將香港聯想和北京聯想合並，使聯想整體渡過了難關。從這件事情中，聯想掌舵人柳傳誌悟到：中國內地市場在相當長時間內都應該是聯想的主戰場。正是基於對失敗和挫折的反思，聯想重新部署了中國本土市場的策略與布局，他們終於搭上中國PC市場快速增長的快車，成為1996~2002年中國快速增長的PC市場上最大的贏家。
其實，這不是聯想第一次遭遇市場挫折。聯想的起家是靠從科學院貸到的20萬元錢，由於當時急於賺大錢，在一筆生意中被騙去8萬，整個公司陷於困境。1998年，聯想管理層又出現巨大震蕩。在聯想20年的成長過程中，雖出現過幾次重大挫折，但與許多中關村企業不一樣的是，他們能夠迅速從這種挫折中站起來。
怎樣對待“失敗”是企業成長過程中回避不了的問題。一個成功的企業，它會知道從失敗中汲取本企業“應該做什麼”和“不應該做什麼”的教訓，不單是從失敗中找到能夠孕育出輝煌的“成功之母”，更是從失敗中知道了什麼不應該做，應該割舍什麼。割舍是企業在麵對失敗時的一種必然的現象：企業把失敗當成財富，是因為失敗證明了有的路走不通。
企業在進行一項沒有前人開拓的投資時，先要想到這是一次機會。當然，這裏指的是“深思熟慮”的投資冒險，而非盲目地一頭紮入廢棄的深淵之中。盡管最後的結果也許是“不可行”。但知道了這個“不可行”，可能就是這次失敗對企業的最大價值。一個曆經百年的企業不可能沒有失敗的經曆，但它們與一般企業的區別在於：它們不會為失敗而後悔，而是通過失敗向自己證明了自己原先不知道的很多東西。知道了這些東西，也就是把握了後來的機會。
曾有報告稱，企業家們平均經過38次失敗才會成功。他們通常不會被問題、錯誤或失敗嚇倒，而是認為，如果要出人頭地，就必須在失敗中看到自己的缺點，長此以往才能轉敗為勝。
智慧悟語
失敗並不一定是一件壞事，失敗也是一種機會。無論是誰，無論做什麼工作，都是在不斷犯錯中學會的，經曆的錯誤越多，人越能進步，這是因為他能從中學到許多經驗。
72. 犬獒效應：有競爭才有發展
黃金定律
人們常驚歎獒威武的外表和凶猛的性情，其實獒在出生時，隻不過是普通的犬。古時的藏區，養犬的人信奉，年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時，把它們放到沒有食物的封閉環境裏，幼犬會相互競爭撕咬，最後剩下的存活犬成為獒。這演變為管理中的“犬獒效應”。在這個競爭的時代，如果企業不會競爭，不敢競爭，缺乏競爭意識，在生意上讓競爭對手搶了先機，就會付出沉重的代價，使自己走上失敗之路，所以企業要不斷提高自己的競爭水平，在競爭中求發展。
達爾文的進化論得出了“物競天擇，適者生存”的重要結論。企業要生存、發展，就要超過自己的競爭對手，這是個很簡單的道理。21世紀是一個充滿競爭的時代，每個企業都要參與競爭。
我們生活在一個變革的時代。挑戰和機遇同在，競爭是它的最顯著特征。競爭是一種激勵，意味著新的選擇和新的機遇。競爭出生產力，競爭出戰鬥力。隻有主動迎接競爭的挑戰，企業才能成為強者。
比斯高公司行政主管唐納·肯杜爾認為：在生意上遇到強勁、精明的競爭對手，是用錢都買不到的“好事”。在他看來，競爭乃是重燃鬥誌，維持成功的真正力量。“有很多人苟且偷生，毫無競爭之誌，最後終於白頭以終。對於這類人，我隻感到悲哀。打從做生意以來，我一直很感激生意上的競爭對手。這些人有的比我強，有的比我差；但不論其行與不行，他們雖令我跑得很累，但也跑得更快。腳踏實地地競爭，最能保障一個企業的生存、發展。”
在比斯高公司，接班人不論男女，都被要求重新去過競爭性的生活。他們不能隻滿足於與對手平起平坐，也不能滿足於產品質量和生產設備不輸他人，而是必須要超過對手。做不到這一點，這個接班人就是不合格的。在比斯高公司的企業文化中，競爭是最核心的內容。他們有一個信條：超過對手乃是此生中獲得成功、幸福的唯一途徑。正是在這種文化的熏陶下，比斯高公司的員工受到了更多的提高競爭水平的訓練，生產線也不斷擴大，成為了同類企業中的佼佼者。
1999年成立的內蒙古“蒙牛乳業”，是中國最近幾年發展最快的民營企業之一，銷售額已從1999年的4000多萬元增長到2009年的50多億元，“牛氣”十足。而蒙牛創建初期，伊利已經成為同城的乳業巨頭。即便如此，蒙牛還是選擇了向伊利挑戰，勇敢地與伊利展開了競爭。在一片“向伊利學習”的口號聲中，蒙牛以低姿態的行為方式進入，沒有被伊利當做“敵人”。經過幾年的勵精圖治，終於，蒙牛發展成了可以與伊利抗衡的乳業大戶。正是與伊利的競爭，才造就了今天蒙牛的“牛氣衝天”。
市場經濟是天然的競爭經濟。在市場經濟條件下，競爭才有高效率，競爭才能出效益。沒有競爭就是死水一潭，事業就缺乏生機與活力。這已經為無數企業發展的過程所證明。為保證自己能在激烈的競爭中生存下來，發展下去，許多企業都在企業內營造著內部競爭的機製，以保證員工隊伍隨時都是最精幹的。
美國通用電氣公司的前身是愛迪生公司，至今已逾120年。這個長壽企業的經營秘訣中最重要的一條是對子公司首席執行官實行卓越管理者製度。前總裁韋爾奇公開宣稱，凡不能在市場維持前兩名的企業，都會麵臨被拍賣或裁撤的命運。隨著企業的拍賣或裁撤，原來的企業經營者就被解除了職務。
在華為集團，公司管理人員每年都要進行嚴格的年度述職考核，通過年度考核，對排名靠後的人員實行強製淘汰，淘汰率5%~10%，被淘汰的人員將接受一段時間的培訓後重新分配。在新崗位上的績效如果仍排名靠後，就將到一線去當工人。在深圳三九集團，更是實行一種非升即走製度：不同管理職務的任職都有一定的期限，工作人員超過其任職期限仍未晉升高一級職務者，就要按規定離開本企業。這就從製度上保證了人才流動的經常化、正常化，能夠不斷騰出空缺職位，不斷補充新人，保持長久競爭力。山西南風化工集團則實行一種全員競爭上崗製度，對未擔任領導職務的人員實行全員競爭上崗。全員競爭上崗使企業的人才成了富有活力的“流水”，在南風集團職工中叫得最響亮的口號是“今天工作不努力，明天努力找工作”。
企業之間要競爭，企業內部員工之間也要競爭，有效競爭能使企業更有活力，隻有敢於競爭、善於競爭的企業才能有長遠穩定的發展。
智慧悟語
企業隻有增強對競爭的認識，樹立超越競爭對手的意識，在腦海裏紮下競爭求勝的根，敢於競爭，善於競爭，才能在競爭中有所作為。競爭是造就強者的學校，是企業不斷發展的有力保證。
73. 快魚法則：以速度取勝
黃金定律
當今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。這個法則是美國思科公司總裁約翰·錢伯斯總結出來的，他在談到新經濟的規律時說，現代競爭已“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”。這一法則在商戰中也同樣適用。在當今市場經濟的激烈競爭中，幾乎所有的經營型服務型企業都在用盡全身解數搶占市場、擴大銷量。事實上，市場先機稍縱即逝，速度確實已經成為了獲勝的關鍵因素之一。
如今市場競爭異常激烈，市場風雲瞬息萬變，市場信息流動傳播速度大大加快。誰能搶先一步獲得信息、搶先一步做出應對，誰就能捷足先登，獨占商機。因此，在這“快者為王”的時代，速度已成為企業的基本生存法則。企業必須突出一個“快”字，追求以快製勝，努力迅速應對市場變化。市場反應速度決定著企業的命運，隻有能夠迅速應對市場者，才能成為市場逐鹿的佼佼者。Modell體育用品公司的CEO默德在一次圓桌會議上重複了錢伯斯的這句話，他對與會的CEO們說：“想要在以變製勝的競賽中脫穎而出，速度是關鍵。”正如非洲大草原上的動物們一樣，當他們一開始迎著太陽奔跑的時候，獅子知道如果它跑不過速度最慢的羚羊，它就會餓死。而羚羊也知道，如果自己跑不過速度最快的獅子，它就必然會被吃掉。加拿大將楓葉旗定為國旗的決議通過的第三天，日本廠商趕製的楓葉小國旗及帶有楓葉標誌的玩具就出現在加拿大市場，銷售火爆。作為“近水樓台”的加拿大廠商則坐失良機。有人曾形容說，美國人第一天宣布某項新發明，第二天投入生產，第三天日本人就把該項發明的產品投入了市場。
眾所周知，作為市場戰略，時間對於資金、生產效率、產品質量、創新觀念等，更具有緊迫性和實效性。因此，“快魚吃慢魚”意即“搶先戰略”，是贏得市場競爭最後勝利的首要條件。實踐早已證明，在其它因素相同或基本相同的情況下，誰先搶占商機，誰就會取得最後的勝利，搶先的速度已成為競爭取勝的關鍵。閃電般的行動必然會戰勝動作遲緩的對手，使“慢魚”在沒有硝煙的戰場上敗下陣來。實施“搶先戰略”，意在“先”，貴在“搶”，因為“商機”是短暫的、有限的，是轉瞬即逝的。正所謂“機不可失，時不再來”。
“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”這句至理名言，成為時下家電巨頭——美的在空調領域打“翻身仗”的戰略法則。
眾所周知，涉足空調、冰箱、風扇、電磁爐、微波爐等眾多領域，以“大而全”著稱的美的無疑是國內家電巨頭。但空調，這個一度占據其總收入50%以上的支柱產業一直備受格力的“壓製”。格力在總裁董明珠的統帥下，自1995年起，連續13年無論是產銷量、銷售額，還是市場占有率都超過美的，穩居空調霸主之位。