自2008年末，隨著國內以“節能、舒適”為看點的“變頻”空調的風生水起，多年屈尊格力的美的空調開始集中火力，迅速搶攻國內變頻空調市場。據美的家用空調市場總監透露，從2008年9月到現在，美的僅在變頻空調的廣告投入上就達到2億元，而前期在變頻技術研發上的投入遠大於這個數。“從沒有哪家家電企業像美的這樣如此聚焦變頻。”“變頻乃中國空調市場未來發展方向。”多年前，美的製冷家電集團CEO方洪波就曾如此預言。誠然，國內空調產業正處在變革的拐點處，隻要占領了“變頻”這一製高點，美的可能最終徹底扔掉“空調老二”的帽子，從此揚眉吐氣。
對此，家電觀察家也看得很明白：“變頻無疑是未來空調行業的大勢所趨，通過拿下變頻市場的話語權，最終扭轉整個空調業的格局，這才是美的的最終算盤。”
但在2008年以前，國內空調領域仍是傳統定頻的天下，變頻份額僅在7%左右。自去年9月美的發力變頻以來，形勢已大為改觀。“我們預計，今年，整個變頻將占到空調業20%~30%的份額。”張治國對《英才》記者說。這個目標真能實現嗎？美的手上拿捏的“王牌”又在哪裏？眼下，除了美的，海爾、海信、誌高等空調廠商也迅速布局“變頻”，就連之前一直對“變頻”舉棋不定的格力也開始全力跟進，種種跡象表明，空調領域的變頻之戰已經兵臨城下。但無疑，美的已經占得先機，在空調翻身仗中美的正是以快製勝。
快魚法則不隻體現在市場競爭中，在企業內部管理中也表現出重要性，即提高工作效率。同樣一件事，第一個人用一小時做好，第二個人用半小時做好，那後者就是“快魚”，他就能在有效工作時間裏做更多的事情，他就是優勝者。從整體來講，如果我們企業的每一個員工，都有一種“快魚”的緊迫感，摒棄懈怠和推托的態度與行為，多一些責任，少一些借口，最終都能取得驕人的成績，我們的企業也就會實現飛速的發展，獲得更大的成功。
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在這個節奏快得讓人眼花繚亂的時代裏，速度就是機會，速度決定成敗。企業要想在競爭中取勝，就必須把自己變為快魚，加快企業革新速度，提升企業整體競爭力。
74. 馬太效應：相信自己是最棒的
黃金定律
馬太效應，是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現象。名字來自於《聖經·馬太福音》中的一則寓言。在《聖經·新約》的“馬太福音”第二十五章中這麼說道：“凡有的，還要再給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。”社會學家從中引申出了“馬太效應”這一概念，用以描述社會生活領域中普遍存在的兩極分化現象。1968年，美國科學史研究者羅伯特·莫頓歸納“馬太效應”為：任何個體、群體或地區，一旦在某一個方麵（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。
一個突出的現象是，在人類的資源分配上，《馬太福音》所預言的“貧者越貧，富者越富”現象十分明顯：富人享有更多資源——金錢、榮譽以及地位，窮人卻變得一無所有。
日常生活中馬太效應的例子也比比皆是：朋友多的人，會借助頻繁的交往結交更多的朋友，而缺少朋友的人則往往一直孤獨；名聲在外的人，會有更多拋頭露麵的機會，因此更加出名；容貌漂亮的人，更引人注目，更有魅力，也更容易討人喜歡，因而他們的機會往往比一般人多；一個人受的教育越高，就越可能在高學曆的環境裏工作和生活。
金錢方麵也是如此：如果投資回報率相同，一個本錢比別人多十倍的人，收益也多十倍；股市裏的大莊家可以興風作浪，而小額投資者往往血本無歸；資本雄厚的企業可以盡情使用各種營銷手段推廣自己的產品，而小企業隻能在夾縫裏生存。
可以說，無論是在生物演化、個人發展等領域，還是在國家、企業間的競爭中，“馬太效應”都普遍存在。
微軟在互聯網時代的壟斷地位為我們提供了一個很好的幫助理解馬太效應的案例。
從DOS到Windows係統，微軟一直掌握著個人電腦操作係統90%以上的市場份額，這為它積累了巨大的信譽。絕大多數硬件、軟件開發商都不會另搞一套與微軟“不兼容”的產品或係統，因為那無異於自掘墳墓。換句話說，微軟可以不必考慮與別人兼容，而別人一定得考慮和微軟兼容。而影響力不大的產品，即使性能再優秀，也享受不了這種待遇。
網絡增值的規律是規模越大，用戶越多，產品越具有標準性，所帶來的商業機會就越多，收益呈加速增長趨勢。因此，標準化、規模化意味著社會成本的降低、經濟效益的提高，這是網絡時代中所有廠商追求的目標。電子信息業因為行業較新，許多產品規格尚未標準化。誰能建立標準規格或者跟對了贏家的規格，誰就是”馬太效應”的獲利者。
娃哈哈集團為我們提供了另一個很好的案例。
到現在，“娃哈哈”品牌旗下的30多個大眾產品均已成為各自係列內的“當紅明星”。娃哈哈的主導產品，如瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭等多年來產銷量一直位居全國第一。娃哈哈公司飲料總產量約占全國同行業總份額的18%，占全國飲料十強企業總量的近40%。從國際通行標準來說，這樣的份額基本上是屬於“壟斷性占有率”，市場人士稱之為娃哈哈的“贏家通吃”現象。
但是，娃哈哈的“壟斷地位”，較之電信、金融等行業，不知要難上多少倍。因為這是一個完全敞開的市場——誰都可以做，國際競爭對手非常強大，行業替代品也很多。而對於娃哈哈而言，難度不僅僅限於此。1988年，娃哈哈上兒童營養液時，全國已有38種營養液；1996年初，娃哈哈進入瓶裝水世界之前，中國有2000餘家瓶裝水廠虎視眈眈；而1998年上非常可樂時，可口可樂和百事可樂早已將中國碳酸飲料市場瓜分完畢。在如此殘酷尖銳的競爭中，娃哈哈憑借其良好的產品定位、品牌延伸以及銷售體係的創新，輔之以先進的生產技術和雄厚的設備實力，終於從根本上提高了自己的現代化生產能力和生產水平，使娃哈哈具有了和國內外企業全麵抗衡的強大實力。
在做大以後，娃哈哈時刻不忘鞏固自己的優勢地位，不失時機進行了品牌延伸，使產品品牌上升為了企業品牌。通過品牌延伸，娃哈哈已經推出了30多個係列產品，它們都已成為明星產品，極大地提高了娃哈哈的市場占有率。
對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，在激烈的市場競爭中，要想保持優勢，必須加速發展，把我們的事業做大做強。如果能在某個領域成為領跑者，即使回報率與別人相同，你也能更輕易地獲取比弱小的競爭者更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域保持超人的優勢，就要不停地尋找新的發展領域，隻有這樣，才能保證獲得較好的回報。需要記住的是，千萬不能停止、等待、觀望和固守，因為別人也許就在這時候超越你成為領跑者。
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這是一個“贏家通吃”的時代。在競爭激烈的全球市場中，隻有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。
75. 格烏司定律：尋求差異競爭，實現錯位經營
黃金定律
格烏司定律也稱“生態位原理”、“價值鏈法則”。原指在大自然中，各種生物都有自己的“生態位”：親緣關係接近的，具有同樣生活習性的物種，不會在同一地方競爭同一生存空間。應用在企業經營上就是，同質產品或相似的服務，在同一市場區域競爭難以同時生存。
美國商界有句名言：“如果你不能戰勝對手，就加入到他們中間去。”現代競爭，不再是“你死我活”是商場廝殺，而是更高層次的競爭與合作，現代企業追求的不再是“單贏”，而是“雙贏”和“多贏”。
競爭的各方都樂意利用尚未有對手競爭的資源，或盡量在沒有重疊的“生態位”中生存發展。錯開生態位的主要途徑是利用自身的優勢形成自己的特點，各自形成自己的特色，使自己的生態位不與同行重疊，在市場中得到最大利潤。
大自然給每一個或每一群人都提供了一個適應其生長的特殊環境——生態位，且每一個生態位都具備一定的優勢，也就是說要發現自己的生態位，這也是哲學探究的最高目標——認識自我。認識自我，是實現自我的第一條件。
一個沒有能力與大企業抗衡的中小企業，就不要去充當老虎的角色，而甘心當一個猴子，猴子的優勢是靈活。如溫州、寧波等地的中小企業，他們的經營思維是“船小不到大海中去同大船相爭捕魚，而是在小河裏捕大魚”。因為中小企業與大企業相比，它有反應快、應變能力強的特點，這正如美國著名管理學家德魯克所說：“小企業的成功依賴於它在一個小的生態領域中的優先地位。”
對於一個企業家來說，選準了“生態位”，幹什麼都容易成功，偏離了“生態位”，幹什麼都容易失敗。縱觀成千上萬的企業成功與失敗的案例，雖然原因不盡相同，但有一點是非常明確的，那就是“生態位”的得失製約著結果，同樣的資本（包括人力資本和貨幣資本），為什麼在此地能成功，到彼地不能成功；同樣的一個平台，為什麼有的人能成功，有的人不能成功；同樣的一個人，為什麼前期能成功，後期不能成功。這些都是“生態位”在起作用。
可以這麼說，吃老鼠的貓即使成了老虎，充其量也隻能吃狼吃狗，決不能吃獅子吞大象，這就是“生態位現象”。一個企業的成敗的原因有很多，“生態位”應該是主要的原因之一，因為它要求的是人與自然、人與社會的和諧發展。
好企業並不一定是一年能賺幾個億或幾十個億的企業，而是長盛不衰的企業。自然界檢驗一個物種成功的標準，是看這個物種是否能延續下去，而檢驗一個企業的成功標準是看這個企業能否生存下來，能否長久發展下去。做企業不是百米衝刺，而是馬拉鬆賽跑。衡量企業成功的標準不是強大，而是生存，能生存就是最好的企業，偏離自己的生態位去做強者的企業，非垮不可。世界上的好企業都是百年不衰的企業。如美國的通用電氣公司（120年）、可口可樂公司（115年）、吉列安全剃刀公司（100年）、法國的人頭馬白蘭地酒業公司（241年）等。而這些百年不衰的公司往往都是選準了自己的生態位，這些企業既是強者又是適者。強者與適者的結合，是對自己“生態位”的高度發揮。在動物界，老虎是強者，但因為人們對林地的不斷開發，老虎在慢性饑餓中減少，而被視為弱者的老鼠，人們雖然天天滅，然而還是到處都有，因為老鼠的生態位沒有發生根本的變化，它可以避開老鼠藥和人們的棍棒生存。因此，誰適應大自然創造的法則就可以生存下來，否則就滅亡。
管理者要切實把格烏司定律運用在企業經營上：同質產品或相似服務，在同一市場區間競爭難以同時生存，隻有找準自己的生態位，即自己的比較優勢，才可避免市場中不必要的殘酷競爭，而找到適合自身的生存發展之道。
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對於一個企業家來說，選準了“生態位”，幹什麼都容易成功，偏離了“生態位”，幹什麼都容易失敗。企業在市場競爭中，應尋求差異競爭，實現錯位經營。
76. 韋特萊法則：敢做別人不敢想的事
黃金定律
有個小商人，為解決家務繁重的母親們還要匆忙上街買嬰兒紙尿片的煩惱，創辦了“打電話送尿片”公司。盡管送貨上門不新鮮，但本小利微，沒有商店願送尿片。此外，商人還雇傭在校大學生使用自行車送貨以降低成本，逐漸送貨範圍延伸到嬰兒藥物、玩具和食品，隨叫隨送，隻加收15％的服務費。結果，他的生意越來越好。美國管理學家D·韋特萊指出，成功者所從事的工作，是絕大多數的人不願意去做的，所以許多時候，他們的成功隻是因為他們做了許多人不以為然的、不願意去做的事情而已。這就是著名的“韋特萊法則”。
韋特萊法則是一個很通俗易懂的道理，每個人都能明白，卻很少有人能做到，正如每個人都夢想能夠成功，卻很少有人將其化作思想，付之於行動。韋特萊法則對大多數人是一種鞭策，對成功者是一種激勵，大多數人需要改變自己的行為，成功者需要沿著成功的路繼續前行。
韋特萊法則告訴我們創新就在身邊，成功僅離我們一步之遙，關鍵在於我們是否能夠留心觀察、留心發現，並能用我們的信心、勇氣和恒心及時、迅速地付之於行動。管理者要先有超人之想，後有驚人之舉，能做到不落俗套，就可不同凡響。
林肯就是一個能夠成功運用韋特萊法則的成功領導者。美國內戰結束後，法國記者馬維爾去采訪林肯，他問道：“據我所知，上兩屆總統都想過廢除黑奴製度，《解放黑奴宣言》也早在他們那個時期就已草擬，可是他們都沒拿起筆簽署它。請問總統先生，他們是不是想把這一偉業留下來，給您去成就英名？”林肯答道：“可能有這個意思吧。不過，如果他們知道拿起筆需要的僅僅是一點勇氣，我想他們一定非常懊喪。”
馬維爾一直都沒弄明白林肯這句話的含義。
林肯去世50年後，馬維爾才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中談到幼年時的一段經曆。
“我父親在西雅圖有一處農場，上麵有許多石頭。正因為此，父親才得以以較低的價格買下。有一天，母親建議把上麵的石頭搬走。父親說，如果可以搬，主人就不會賣給我們了，它們是一座座小山頭，都與大山連著。有一年，父親去城裏買馬，母親帶我們在農場裏勞作。母親說，讓我們把這些礙事的東西搬走好嗎？於是我們開始挖那一塊塊石頭。不長時間，就把它們給弄走了，因為它們並不是父親想象的山頭，而是一塊塊孤零零的石塊，隻要往下挖一英尺，就可以把它們晃動。”
每個人都想成功，但在真正麵對現實時，許多人卻又表現得無所適從。慢慢地，他們會覺得成功是人才才能辦到的事，自己是沒什麼指望了。因為有很多人都這樣想，就注定了隻有一小部分人能取得成功。其實，所謂成功者，與其他人的惟一區別就在於，別人不願意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其實隻需要那麼一點點勇氣。
讀到這封信的時候，馬維爾已是76歲的老人，就是在這一年，他正式下決心學漢語。據說3年後的1917年，他在廣州旅行采訪，是以流利的漢語與孫中山對話的。
阿裏巴巴集團董事局主席馬雲先生的成功經曆也可以驗證韋特萊法則的重要意義。他有“中國電子商務之父”的美譽，他是最早在中國開拓電子商務應用並堅守在互聯網領域的企業家，他和他的團隊創造了中國互聯網商務領域眾多的第一，是“中國人要做世界上最好的站點”和最獨創的商業模式的理想者和實幹家。一直以來他在互聯網商務領域的富有創意的概念和作品，豐富了全球商人的商業內容和行為，並在20世紀末為全球商人貢獻了一款經典站點：阿裏巴巴。在中國互聯網並不發達的九十年代，一方麵人們對互聯網的認識很淺，另一方麵人們對什麼是電子商務更是一片空白，但正是這別人不願做的、別人不敢做的、別人不能做的東西，馬雲先生卻做了，盡管他也不懂，但他有一顆與別人不一樣的心，因為他不安於在學校當一名老師，他發現了電子商務在中國乃至世界的發展前景，他更不想存在於大多數，所以他成功了。
企業的產品和服務最終都是為人服務的。以優質可靠的產品、真誠的服務，做別人想不到、不敢想、不願做的事，企業才能取得別人無法取得的成就。
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創新就在身邊，成功僅離我們一步之遙，關鍵在於我們是否能夠留心觀察、留心發現，並能用我們的信心、勇氣和恒心及時、迅速地付之於行動。管理者要先有超人之想，後有驚人之舉，能做到不落俗套，就可不同凡響。