2001年，我利用工作的間隙完成了自傳[1]的寫作，那是一次有趣卻艱難的經曆。那以後，我曾發誓，再也不寫書了。
但我猜，自己恐怕還會寫。
如果需要為本書找什麼借口的話，那就是創作的想法不是從我自己的腦海裏冒出來的，而是別人給予我的。
可以說，這是一份退休禮物。離開GE（通用電氣）以後，我遇到了成千上萬了不起的人——他們有抱負、充滿活力、富有好奇心、不滿足於現狀、熱愛商業生活——是他們給了我這份禮物，向我提出了無數千奇百怪的問題。為了給他們滿意的答複，我必須把自己所知道的梳理清楚，撰寫出來，編輯成冊，把故事講給他們聽——本書就是這樣付梓，呈現在您麵前的。
人們第一次向我提出那些問題是在2001~2002年，當時我正為自傳的發行在世界各地作巡回宣傳。看到很多人與GE有著深厚感情，我感慨萬分。無論是在美國，還是在其他國家，人們告訴我許許多多關於他們，以及他們的兄弟姐妹、父輩甚至祖父輩在這家公司工作的故事。
在這些故事之外，我還非常吃驚地看到，人們是多麼迫切地希望了解如何才能把生意做好。在電話討論會中，有人要求我介紹一下GE的業績考評體係，想知道我們如何把員工的工作劃分為三種業績類型，並給予相應的獎懲。而那些參加簽名售書儀式的人則希望知道，我曾說過任何公司的人力資源負責人都應該至少與CFO（首席財務官）同樣重要，我是否在誇大其詞。（其實沒有，我是發自內心的。）在訪問芝加哥大學商學院的時候，一位來自印度的MBA（工商管理碩士）學員請我完整地解釋，一個真正出色的業績考評結果應該是什麼樣的。
巡回宣傳之後，提問的狂潮並未消退。無論是在機場、餐廳，還是在電梯間裏，各種問題繼續向我湧來。比如，有一天，我正在邁阿密的海灘上小憩，誰知有一個小夥子從水裏遊過來，說他有個特許經營的機會，問我有什麼看法。不過，大部分問題還是在我2002~2005年裏所參加的大約150場討論會中提出來的。從紐約到上海，從米蘭到墨西哥城，這些會議的聽眾人數從30~5？000人不等。通常，我會和主持人——往往是某位財經記者——一起坐在台上，回答聽眾從四麵八方拋來的問題。
這些提問可謂五花八門，包括如何應對來自中國的競爭，如何管理那些才華出眾但愛惹麻煩的員工，如何尋找適合自己的工作，如何開展六西格瑪品質改善計劃，如何組建優秀的工作團隊，如何在複雜的商業環境中擔當領導職責，如何對付並購，以及如何設計“殺手戰略”。
還有人問，如果我的工作業績卓著，老板卻總是熟視無睹，我該怎麼辦？如果整個公司隻有我一個人認為有改革的必要，如果我發現自己公司的預算漏洞百出，如果我希望推動一種偉大的新產品的開發，但總部卻不願意提供足夠的權力和資源支持……我又該怎麼辦？
有的問題是，如果我發現公司的經理們講話並不實事求是；如果我喜歡某位員工，但他的業績卻始終不盡如人意，使得我必須解雇他；如果我需要領導自己的組織從持續一年多的危機狀態中走出來，我能夠做些什麼？
另外，還有關於教育孩子的問題，有關於職業生涯規劃的問題，以及其他一切可能的問題，例如打高爾夫球、裝修房屋、通過步行馬拉鬆來募捐等。此外，還有如何才能實現自己的夢想，又不至於讓別人產生敵意的問題，關於宏觀經濟走勢、新興產業和彙率波動的問題等。
具體的問題成千上萬，不過絕大多數可以歸結為如下一句話：
怎樣才能贏？
這正是本書要談的主題——贏。或許沒有其他話題能讓我有興趣再寫一本書了！
因為我認為贏不僅僅是“好”，而且是真正的“偉大”。
在商業生活中，取得贏的結果是偉大的，因為當公司贏利的時候，人也取得了長足進步。對成功企業的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創業機會，他們對未來更加充滿自信，有錢送自己的孩子上大學，能得到更好的醫療服務，買得起度假別墅，退休生活也有了更好的保障。企業的贏利還讓他們有機會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的方式——因為他們可以把更多的時間和資金奉獻給慈善機構，比如到社區學校去當輔導員等。贏的結果可以惠及周圍所有的人——讓世界變得更美好。
相反，當企業虧損和失敗的時候，每個人都會遭受打擊。人們變得憂心忡忡，私人的財務狀況更加脆弱，能幫別人做事情的時間和資金也更為有限。他們做的事情讓家人感到擔心和難過。還有，一旦失業，他們也很難再給國家繳納更多的稅款。