常被談及卻很現實的話題
我又要談論使命和價值觀了，讀者們，原諒我吧。
之所以這樣說，是因為這兩個詞已經被用濫了，成了商業生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞彙。和聽眾交談的時候，常有人問我有關使命和價值觀的問題。問話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問者的真實意圖和中肯態度。（例如在紐約的時候，就曾有人問我：“你能夠解釋使命和價值觀之間有什麼不同嗎？還有，這種不同又能造成哪些差異？”）商學院也是製造混亂的根源之一，它們經常讓學生寫文章，闡述使命的含義，然後對價值觀進行討論。這其實是一種極其無用的訓練方法，毫無針對性。許多公司也這樣來培訓他們的高層管理人員，通常的做法是杜撰一條聽起來很崇高的標語，並懸掛在公司大廳裏。
這樣做的結果往往是老生常談，隻會讓員工感到無所適從，或者憤世嫉俗。他們實在搞不明白，使命為何那麼偉大。大家都見過這樣的口號：“本公司高度重視產品質量和售後服務”，或者“本公司顧客至上”。那麼請告訴我，又有哪家公司不重視質量和服務，或者不以顧客為焦點呢？還有，誰都知道有許多公司把無數的時間花在動情的討論上，隻是為了總結出一套所謂的價值觀。盡管很多人用意良好，但最後得出的結論卻似乎都是從那些放之四海而皆準的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質量、卓越、服務以及尊重”等。其實，大凡正派的公司無一例外地都讚成這些品質！坦率地講，所謂誠實是參與商業遊戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。
相比之下，良好的使命和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命將指引你前進，價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。在這裏，我甚至寧願放棄“價值觀”一詞，而使用“行動”來代替它。但是，由於傳統的緣故，還是讓我們堅持使用統一的術語吧。
確立企業使命
依照我的經驗，對於使命的描述主要應該回答一個問題：我們的業務如何才能贏？
你需要回答的並不是在過去的輝煌歲月中我們有哪些優勢，也不是我們該怎樣描述自己的業務，以免招致某個單位、事業部或者高層管理人士的惱怒。
相反，“我們的業務如何才能贏”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方麵做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題能促使企業搞清楚自己的優勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭中贏得遊戲。
是的，贏——這才是關鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry’s）這家位於佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激淩公司，也把“贏利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經濟效益上不能取得成功，那麼其他任何社會目標都將是奢談。
但這並不是說，使命就不能帶有冒險精神或者理想主義色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激淩和令人愉悅的食品”，進而“提高本地區、全國和全世界人民的生活質量”。這類語言是極其崇高的，它能夠讓員工們振奮起來，產生催人上進的力量。
總之，有效的使命需要在可能的目標與不可能的目標之間建立一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向，以贏得商業利益為導向，也要讓人們充滿壯誌雄心，感覺到自己是偉大事業中的一部分。
再以GE的使命為例。1981~1995年，我們提出的目標是成為“世界上最有競爭力的企業”，讓公司的每個業務領域都能在市場上占據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，這樣的使命具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西。同時，這個使命又是壯誌淩雲的，它表明了GE征服全球市場的雄心。
這樣的使命以一連串不同的方式進入了我們的生活。首先，在當時的環境下，人們還習慣於把公司的商業戰略封存在總部的信封中，而關於它的任何信息都來自公司上下的流言。但我們卻決定公開討論哪些業務已經進入市場頭一二名的位置，哪些業務必須迅速補救，甚至放棄。如此坦誠的態度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現給全體員工卻帶來了良好的效應。在某些業務被出售的時候，盡管許多人可能並不希望如此，但他們至少明白了其中的道理。
此外，在公司大大小小的會議上，我們持續不斷地重申有關企業使命的問題，每個決策或項目都要同企業使命掛鉤。我們公開地獎賞那些表現出使命感的人，請走那些由於各種原因不能認同企業使命的人（通常，不認同的情況都表現為對老業務模式的懷念）。