回過頭來看，在1981年時，為了給GE確立與以往完全不同的奮鬥使命，我們曾進行了充分的準備，比方說，事前進行了大量的討論，對技術優勢、競爭對手以及消費者作了深入分析。在此基礎上，我們決定成為世界上最具創新能力的電氣產品設計商。或者說，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業務盡可能快速和徹底地實現全球化，無論它們的市場在什麼國度。
這些使命是革命性的，它們都可以把GE推到與過去完全不同的發展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造業務結構、招聘和解雇不同的人員等。表麵上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過於具體和明確了。但是毫無疑問，把電氣產品設計列入公司的使命會使大多數GE員工感到欣慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產生類似的效應。
最後一個相關的問題與使命的創建有關：應該怎樣確定自己的使命？
對我而言，這並不需要太費腦筋。你可以從任何地方得到有關的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人之外，企業使命的確立既不可能，也不應該授權給其他任何人。
實際上，確立企業使命是考驗公司領導力的關鍵時刻。
這是真正的挑戰。
企業價值觀的形成
如我先前所述，價值觀乃是人的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想象空間。大家必須像執行軍事命令那樣運用它們，隻因它們是完成使命的辦法、實現最終贏利目標的手段。
與企業使命的製定相比，在價值觀的問題上，公司裏的每一個成員都應當有機會發表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務。在一些小公司裏，大家可以通過各種會議對價值觀進行討論。但在規模較大的公司裏，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達自己的見解，也可以利用公司內部網征求更廣泛的意見。
讓員工真正深入地參與進來將產生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。
補充一句，價值觀的形成應該是個反複實踐的過程。公司的領導層可以就這個問題草擬出第一種版本，但那隻不過是最初的版本。草案出來後，你需要把相關的文件分發給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，並且反複多次。同時，企業管理層需要打破陳規，創造出一種氛圍，讓員工體會到，在探討企業價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。
如果你現在所處的公司沒有這種氛圍，在那裏仗義執言往往會受到打擊，那麼以上介紹的推進價值觀形成的方法就行不通了。我也知道存在那種情況，要想在那些公司繼續待下去，你就不得不遵照公司大廳裏懸掛的標語所規定的那樣去做事。
但是，如果你所在的公司歡迎員工參與有關價值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不願意加入這個互動的過程，那你應該感到慚愧。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價值觀與行動綱領，那你就必須親自參與全公司的討論。
具體而明確地闡述價值觀
在最初成為CEO的時候，我對自己所發布的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當內疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領導者應該“麵對現實”、“實現卓越”、“建立主人翁意識”。這些陳詞濫調聽上去不錯，但是卻難以對行動綱領提供具體的描述。
到1991年時，我們已經取得了很大的進步。在此前的三年多時間裏，有5000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論。我們取得的成果是相當具體、實在的。後來，我們把這些思考印製在薄薄的錢夾卡片上，發給全體員工。上麵的內容包括許多義務性的語言，例如“不拘一格的行動風格——不斷尋求和推行最佳實踐經驗，無論它們來自何處”、“抵製官僚主義作風”以及“關注變革帶來的發展機遇”等。