當然，某些行動綱領還需要作進一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會議室、考評現場還是飲水機旁。
離開GE之後，我才認識到，有關推進企業價值觀和行動綱領的討論還有可能走得更遠。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合並組建了一家新公司，我注意到傑米·戴蒙和比爾·哈裏森聯手出擊，為企業創建了新的價值觀和行動綱領。為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎文案。那上麵所列舉的各種價值觀念及其相應的行動綱領，其內容之詳細、明確，是我以前從未見過的。
例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務”，就顯得非常生動。但是第一銀行並不滿足於此，他們明確製定了大約10~12條行動綱領，讓以上的觀念進一步具體化，使之栩栩如生。在此摘錄如下：
◎絕不能讓利潤中心產生的衝突妨礙對顧客的優質服務。
◎對待顧客要友善、公平。建立偉大的客戶關係需要時間。不要以破壞同客戶的持久關係為代價去追求短期利益的最大化。
◎不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。
◎每天都要同顧客進行交流，讓顧客一旦同我們建立了聯係，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。
◎不要忘記說“謝謝”。
另一條價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運營，成為低成本的供應商。”接下來也作了很多具體闡述，舉例如下：
◎虛心學習。
◎消除官僚作風。
◎無情地消滅浪費現象。
◎運營應當快速簡潔。
◎珍惜彼此的時間。
◎對基礎設施大力投資。
◎對自己的業務了如指掌，不需要顧問來告訴我們該怎麼做。
如果這種細致入微的描述讓你感到意外，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當我第一次見到傑米提交的密密麻麻、長達5頁的關於價值觀和行動綱領的基礎文件時，差點暈過去。可是在仔細閱讀以後，我看到了其中蓄積的能量。
在2000~2005年，我從世界各地公司的員工那裏聽到了該方麵的各種故事。這使我深信，在確立企業的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細致是永遠不為過的。
實踐中的貫徹
價值觀與行動綱領的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助於企業的成功。
之所以這樣說，是因為我們曾多次要求那些業績輝煌，但不遵守企業價值觀的經理人離開公司，而且我們會對此盡量做出公開解釋。每次發生類似的事情，都會給全公司帶來意外的良好影響。在曆次年度調查中，員工都反映，我們的公司正在日複一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環境也會使得每個人都更加忠實於企業的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務業績也同樣穩步增長。
使命和價值觀之間的聯係
為企業製定明確的使命是很重要的，具體描述了行動綱領的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命與價值觀必須融為一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。這二者應該是相互促進的。
這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應支持其使命。但令人吃驚的是，使命與價值觀的衝突在現實中屢見不鮮，並不是什麼特例。公司各組成部分之間出現相互不配合的現象，可能更多的是由於疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現的頻率並不低。
最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現偏離，是因為商業生活中出現的各種小危機。比如，競爭對手進入我們所在的城市，並降低了產品售價，導致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優質的客戶服務實現競爭力的使命。或者由於宏觀經濟低迷的衝擊，你削減了廣告預算，而忘記了自己當初製定的提高和傳播品牌知名度的使命。
使命和價值觀相背離的這些情況聽起來也許是不要緊的、暫時性的，但如果撒手不管，它們會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業。
在我看來，著名的安達信會計師事務所與安然公司所發生的一切，就屬於這類危機。
安達信會計師事務所是在差不多一個世紀以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說“不”為傲的公司，即使這意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能幹、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也獲取了世界各地的企業與監管機構的信任。