一天，一位穿著考究的先生來店消費，他對羅福歡說：“你知道我腳上這雙鞋的品牌和產地嗎？你說得上來，我才接受你的服務。”羅福歡隻看了一眼，說道：“這是‘鐵獅東尼’，是意大利的名牌，大約15000元一雙。這個品牌的皮鞋用料很講究，一頭牛的皮，隻能製作一雙這樣的精品鞋，而這種牛隻能圈養，不能被蚊蟲叮咬，所喂飼料也極為講究，所以皮上的毛孔才整齊……”。“你不僅是一個擦鞋匠，還是一個真正的愛鞋者，更是一個鞋的鑒賞家和保養專家，我為能接受你的服務而感到榮幸！”
這位顧客叫李正，是意大利某著名品牌皮鞋的中國銷售代理，那種價格昂貴的皮鞋在中國銷量不錯，但他卻因為中國沒有優秀的皮鞋保養、維護人才而苦惱，聽說了“羅記星級擦鞋店”之後，他幾次來這裏暗中考察，發現“羅記”擦鞋工藝科學，操作細節規範，如今又親自檢驗了羅福歡的“星級服務”和他的學識水平，認定羅福歡是自己“踏破鐵鞋”的優秀人選。
羅福歡借此機會與李正及其他幾家世界著名品牌莊鞋的銷售商聯手，采取會員製，皮鞋銷售和售後服務一條龍經營，結果是“雙贏”。為了與國際接軌，羅福歡還設置了專用庫房，按國際標準分季節調節溫濕度，采取防黴防燥防蟲蛀等防護措施，承攬了高收入消費者換季皮鞋的保養業務。因為與世界級大牌捆綁出擊，羅福歡的擦鞋店名聲大震，銷售收入也與名牌皮鞋的銷售量成正比地增長。
羅福歡就是這樣將“擦皮鞋”這個小行業做成了大買賣。
以品牌管理擴張經營
在商場中，創業時需要本錢和手藝，在擴張中僅靠本錢和技藝就難以做強做大了。若能借助品牌推廣的力量擴張局麵，必定能迅速地將市場延伸，將財富越聚越多。燒鵝仔集團的林偉成正是將其產品品牌化才得以實現擴張的。
1982年，林偉成高中畢業後，在惠州下角市場艱難地做起了生意。他的店鋪就是一個無比簡陋的破木棚，既不遮風，又不擋雨。林偉成沒有錢，手中僅有的300塊錢是從他母親那裏借來的。林偉成認為別人能幹的事情他也能幹，別人燒鵝賣得好，他林偉成一定也能賣得好。第一天生意做下來，林偉成的9隻燒鵝賣掉了半隻。
第二天，剩下的8隻半燒鵝全都變了味道，好不容易籌到的本錢就這樣損失掉了。林偉成痛定思痛，認為燒鵝之所以沒賣出去，是因為自己的手藝不精。他沒有就此罷休，而是跑到廣州的一家著名燒鵝店，天未亮就敲開了店門，誠懇地說明來意，請求在這裏跟隨名師學習燒鵝技術和烹調技術。學成了手藝，林偉成重新殺回惠州，再一次開始了他的賣燒鵝生意。經過10多年的奮鬥，到了1993年，林偉成的燒鵝越賣越火，在惠州飲食界也成了有頭有臉的人物，人稱“燒鵝仔”。豈料，1993年下半年，國家開始在經濟上進行宏觀調控，這一調控不要緊，惠州的泡沫經濟暴露出來了。不到一年，林偉成十幾年辛辛苦苦賺下的錢分文不剩，還欠下了2000萬元的債務。林偉成被命運捉弄得一下子跌進了萬丈深淵。人們紛紛傳說：燒鵝仔逃跑了，燒鵝仔破產了。
但是，多年的磨難造就了林偉成不肯服輸的性格。他重新捧起了《政治經濟學》、《創富學》，在書中尋找失敗的原因和解決之道。他首先到國家工商總局登記注冊了自己的商標，然後聘請專家編撰了《燒鵝仔集體酒店管理標準》，作為集團規範化管理的依據和員工的教材。他的心中還產生了一個念頭：走出惠州，把燒鵝仔的牌子掛到北京去。1995年，林偉成應一批西安企業家的邀請，來到北京。深圳飛亞達集團在西安裝修了一個豪華酒店，因經營不善陷於虧損狀態，在香港、澳門、深圳等10多個地方尋找合作夥伴，誰也不願意接手這個爛攤子，最後他們找到林偉成。
雙方隻談了半個小時，就一拍即合。
燒鵝仔一下子從中國的東南省份跑到了中國的西北古城。林偉成將在惠州形成的經營模式加以完善和提高帶到了西安，立刻就轟動了西安的餐飲業，緊接著又是好戲連台。陝西省經濟發展投資公司的總經理王琯，對燒鵝仔產生了極大興趣，並提出一個讓林偉成感到非常意外的請求：和西安的4家酒店合作，到北京去開設酒店。林偉成不用出資，隻憑借他的燒鵝仔牌子就能入股分紅。
燒鵝仔在北京推出全透明餐廳的管理模式，一下子打破了客隨主便的傳統經營模式，顯示出以客為主的經營意識。酒樓裏像超級市場一樣設有陳列櫃，一字排開酒店裏可以供應的菜肴原料，從簡單的蔬菜到各種菜式、點心，客人可以根據自己的飲食習慣和消費水平親自選擇。這種自選自配的方式，使客人的自主意識得到尊重。明碼標價更免去了顧客害怕被宰的擔心。，燒鵝仔經營正宗的粵菜，自然備有專門的海鮮池，海鮮都是從廣州空運來的。海鮮池旁設有電子秤，不論吃價錢昂貴的龍蝦還是便宜的貝類，都當場過秤，也就不會有人再擔心缺斤短兩。由此，燒鵝仔在給當地餐飲業帶來一場革命的同時，也招來了更多的合作夥伴。從西安到北京，再到上海、青島、鄭州等地，燒鵝的連鎖店遍地開花，各地的燒鵝仔酒店不論是經營川菜、粵菜還是其他菜式，都照搬燒鵝仔的超市管理模式，在視覺上產生了強烈的衝擊。
林偉成當年損失了幾千萬，而短短的幾年又東山再起，對此林偉成有自己的看法。林偉成認為他與那些暴富的人不同，他自高中一畢業就開始賣燒鵝，是日積月累的“積富”，而不是暴富。林偉成還解釋了他對於經商目的和經濟目標的不同理解，有些人隻有目的，那就是力求在最短的時間內賺到最多的錢。但林偉成認為自己不但有目的，還有目標，那就是把生意當成事業來做。他不怕失敗，即使失敗了，還有磨難和教訓這些用金錢根本買不到的財富。隻要目標不變，一切可以從頭再來，所以在最困難的時期，林偉成並沒有自我放棄，而是建立了企業管理手冊，確定了燒鵝仔的品牌。
他還充分借鑒麥當勞、肯德基和可口可樂的管理經驗，提出了加盟式合作的新思路。燒鵝仔集團規定，如果想引入燒鵝仔品牌經營餐廳，須繳納60萬元加盟費，簽約期為5年。燒鵝仔派人進駐餐廳，提供管理和培訓服務。有人對林偉成的辦法提出質疑：你不投資，還收取高額加盟費，這合理嗎？林偉成說：我在前期已經投入了。我從零做起，到擁有1億元資產，又把這1億元全賠進去，又欠了2000萬，這些都是我的投入。我今天的企業品牌、經營理念和管理模式，無不是探索了10多年的成果，付出的代價已經是太大了。
燒鵝仔成功了，沒有花一分錢，僅僅憑著品牌和管理入股，就擁有調動固定資產達到4個億的企業的權利。
由此可見，名牌具有巨大的經濟價值，它不僅可以給企業帶來可觀的利潤，而且還可以給企業帶來巨額的無形資產價值。
可口可樂公司的一位經理曾經這樣說過：假使有一天，可口可樂公司所有的廠房、設備在頃刻之間化為灰燼，那也沒有什麼可怕的，因為我們可以憑借公司的形象信譽，馬上從銀行貸足重建的款項，立即恢複生產。
學會與大公司談生意
如果你的談判對象是大公司，決策過程大多相當緩慢，很少有一次就談判成功的機會(這種情形也可能有，僅僅出現在老客戶的公司、特別熱門的產品，以及真正的好運氣)。與大公司談判最大的麻煩在於，你一切都已經準備就緒，而對方總是落後幾拍。
一般說來，我們至少需要三次會議才能談成一筆交易：第一次會議是理解談判的時機、協調雙方的步調，並收集對方的資料，包括企業目標、支出習慣，以及誰是真正的決策者；第二次會議中，利用這些信息，詳細展示說明自己的產品和方案；第三次，對決策者再次闡述自己的提案。
多年的經驗表明第一次協商具有關鍵的意義。第一次沒有收集到正確的信息，通常也就沒有第二次的深入協商。因此，在準備談判之前，應當摸清對方的底牌。
可惜客戶絕對不會給你一份報告，詳細說明你想知道的所有情況；也不會給你一張清單，說明他們的底牌。因此必須自己尋找寶貴的線索，試著讓對方透露更多的信息。
1．讓對方暢所欲言
一般人都有談論自己所掌握信息的欲望，讓對方暢所欲言也就不，是什麼特別困難的事情。一開始就決定要從對方的嘴裏得到更多的信息，也就成功了一半。隻用2分鍾談論自己的公司，而給對方20分鍾的時間。即使這樣不成比例，也很少有人在意。多數的人都迫不及待地想告訴別人，他們有多麼的成功。你一定要讓對方有這樣的機會。當他們誇耀自己的業績、掌握的預算、企業的贏利時，你也應當重新評估並提高價格。
2．讓對方有問必答
還沒有見過因為多問幾個問題就談不成生意的；同樣的，也沒有見過一個人坐在那裏，被動地有問必答就做成了生意。要多得到信息，你就必須讓對方習慣有問必答的模式，但必須避免像審訊一樣的感覺。
看看辦公室的四周，談談家具擺設，聊聊桌上的小擺設。用讚美的語氣開頭，也可以是不經意的，例如：“這照片真可愛，是您的孩子嗎？”或者有意識帶人正題：“我用過你們生產的洗發水，感覺很好。市場銷售一定很好吧。”
讚美對方一定要出於真誠，不要虛情假意，或者恭維過度。如果你是此中高手，最難的問題也會得到滿意的答案。
3．找出幕後的靈魂人物
在你的事業中，總會出現這樣的情形：當你準備發言時，發現對方滿滿一屋子的人，不是根本不知道你是誰，就是隻有幾分鍾的時間；或者完全不在乎你的說明，就算是很在乎，卻沒有決策權。對這種被輕視的對待不要熟視無睹，得過且過。告訴對方你對這種情形很失望。通常情況下，向你道歉的人就是負責人。這是重要的信息。一家廣告公司的經理，到幾百公裏之外去作方案說明。從一開場，就沒有一件事情是對的。好幾個與會人員說他們20分鍾後就另外有事，會議室的幻燈機不能放映準備的幻燈片，更糟糕的是，整個會場看來，顯得沒有人做主。這位經理很快理解了自己麵對的真實情形，起身就要離去。“這是不對的”，他說，“我從這樣遠的地方趕來參加這個會議。我不願意浪費我的時間和您們的時間，我不願意展示會這樣草率進行。”