第七章 房地產界的一匹“黑馬”3
與時俱進，用互聯網改造傳統行業
計算機的普及，標誌著中國進入網絡時代，網絡開始成為人們生活中極其重要的一部分，並且被越來越多的人所接受。與此同時，國內企業也開始由傳統管理模式向計算機化管理轉變，文字化、數字化、規範化的網絡管理不僅使企業管理變得相對輕鬆，同時還能為企業發展起到多方麵的促進作用。胸懷全球的萬科人，不可能意識不到這一點。讓我們來看看他們是怎麼與時俱進，用互聯網改選房地產業這一傳統行業的吧。
在過去的十幾年中，萬科從一個“投機分子”逐步發展成為國內房地產業的領頭羊。在這當中，公司不斷發展壯大帶來的諸如關於區域公司和總部如何定位、各部門之間如何溝通協調、公司資本層與公司領導層、企業文化能否快迅融合等問題，都曾經令王石頭疼不已。王石明白，如果不能正視並妥善解決這個問題，萬科接下來的道路實在是勝負未卜。如何調整公司現有結構以應對競爭激烈的市場，成了萬科戰略計劃中的關鍵一環，也是當務之急。
關鍵時期，萬科老總王石在《萬科周刊》的網上論壇給人們吃下了一枚定心丸：“新鴻基對新經濟時代“隻有第一，沒有第二”的理解，對於同行業的萬科而言，從中得到了極大的啟發，尤其是在尋求網絡時代的企業方向上麵。”
“萬科不僅要麵對房地產行業的優勝劣汰，而且要麵對來自網絡對企業的強勢衝擊。因此，這個改變自身的“摧毀”行動，既必要又緊迫。”
“拿萬科的企業觀念來說，經過過去10多年發展過程中積累的豐富市場經驗，萬科無疑更加規範、更加成熟。在製度化、規範化的背景下，萬科開始更多地囿於細節、鼓勵規範、強化管理，但令萬科曾經引以自豪的創新也逐漸在消失，更別談發展了。”
“再說萬科的組織結構。隨著企業不斷發展壯大，開始聽到越來越多關於企業自身製度及結構中存在的大量問題。值得注意的正是這類隱藏在企業擴張背後的陷阱：疲勞的心態、低下的效率、人員的膨脹，以及部門“小王國”的產生。如果萬科在發展壯大的同時，伴隨的是企業的機構臃腫，人員的老化，失去公司原有的快捷特色，萬科的做大就不是一次機遇，而是擺在萬科全體員工麵前的一場噩夢。”
“萬科已經到了改變自己的關鍵時刻了。”
“換句話說，就是充分利用網絡工具的優勢，將堵塞信息溝通、妨礙腦力激蕩的組織壁壘完完全全地銷毀，從而為企業的再次發展鋪平道路。”
其實當時的萬科，早已經在不知不覺中成為了互聯網技術運用的領路人。當時的萬科，不但做網站，而且做電子商務。通過遠程視頻會議係統，萬科也早就實現了異地聯網會議。在信息化建設方麵，萬科更是走在了國內企業的前頭。早在1987年，萬科就開始著手建設財務信息管理係統。1997年，萬科在集團辦公室設立了IT信息技術中心，且由王石本人直接領導。同年，萬科上馬了OA、郵件係統，建設起了內網外網，並開始使用金蝶財務軟件。1999年，中國房地產開發商協作網絡正式成立。2000年，萬科投入使用人力銷售管理係統、資源管理係統和物業管理係統，建立起住宅聯盟招投標網站。2001年，萬科將其主題年確定為“網絡聯盟年”……
另一方麵，早在1984年成立的時候，萬科就已經開始思考如何應用電腦提高企業管理效率。1996年，萬科實現了無紙化辦公。1997年，萬科成立了PT信息技術中心，專門負責集團網絡、信息的規劃與管理，企業內部信息資源及對外信息平台的整合。1998年，萬科開始應用網絡辦公。與其他企業e化不同的是，利用網絡的互動性，萬科對內對外設立了很多BBS（網上留言板，即網上論壇）站點，企業內部網上有王石的“董事長on-line”，總經理鬱亮的“管理e線”，www.vankeweekly.com（《萬科周刊》電子版）上有“王石online”、“投訴萬科”等欄目。在這裏，王石仍然是版主，每一個人都可以自由地與他對話，指出公司乃至於他本人的優劣，甚至可以直接投訴，指出萬科的缺陷所在。王石說：“隨著業務規模快速擴大，我們迫切需要在管理上有所突破。可是，10多年來所形成的頗具規模的製度化管理程式和科層製架構如果用傳統的方式去改造，難之又難。但是，互聯網給我們提供了新的源動力。”
在網絡時代之前，王石一直是用《萬科周刊》來協調萬科人的思想。進入網絡時代，王石找到了《萬科周刊》的“升級產品”——BBS。每天深夜，處理完事務的王石都會準時上線，看貼回貼。對於他人的不解，王石這樣解釋說：“信息的不對稱造成了管理上的困難，通過BBS建立一個有效的監督機製才能形成新的管理形式。網絡時代對於企業的衝擊正逐步在萬科身上體現出來。不在線就要被淘汰。”