創新性組織不僅限於工商企業。在第二次世界大戰期間研製原子彈的美國曼哈頓規劃項目和設於日內瓦而由維克托·韋斯科夫(Victor Weisskopf)任首屆主任的歐洲核子研究委員會都是創新性的組織。它們之所以更值得注意，是由於其人員中有許多大學教授。而大學教授由於其天生習性，是以反對變革和懶於創新出名的。
這些例子表明，一個組織的創新能力是一種管理的職能，而不是行業、企業規模、組織的年齡方麵的問題，更不能象一些能力不強的管理人員通常做的那樣，用一個國家的“文化和傳統”這些借口來解釋。
也不能用該組織是否從事研究工作來解釋。貝爾研究所也許是最有生產力的工業研究所了。它的確多年來著重從事於自然規律的基本研究工作。但是，雷諾公司和菲亞特公司的研究工作並不特別出色。它們之所以成為創新性組織是由於能夠把新設計和新模型迅速地投入生產和市場。最後，美國商業銀行的創新主要在於其顧客業務，表現在其財務結構和信貸、存貨和市場推銷政策上。
這些例子表明，創新性組織把創新精神製度化而創造出一種創新的習慣。這些組織在開始時可能有一個偉大的創新家。他可能成功地在其周圍建立起一個組織，把他的新思想和發明轉化成為成功的企業。例如一百年以前德國的沃納·馮·西門士(Werner von Siemens)、七十年以前建立美國商業銀行的吉安尼尼(A．P．Giannini)、以及第二次世界大戰以來製造瞬時顯象照相機的波拉羅德公司的埃德溫·蘭德(Edwin H．Land)都是這樣。但是，貝爾研究所、3M公司或雷諾公司卻並沒有這樣一個天才創建者。這些創新性組織作為一個組織來創新，即把一群人組織起來從事於持續而有生產性的創新。他們組織起來使“變革”成為“規範”。
這各種創新性組織在它們的結構、業務、特點、甚至在組織和管理哲學方麵部極為不同。但它們都有著一些共同的特點，
一、創新性組織知道“創新”的意義是什麼。
二、創新性組織了解創新的動態過程。
三、它們有一個創新戰略。
四、它們知道，創新需要有不同於經營管理組織而適合於創新的動態過程的目標、方向和衡量標準。
五、創新性組織中的管理當局、特別是高層管理當局起著不同的作用並持有不同的態度。
六、創新性組織是以不同於經營管理組織的方式組織和建立起來的。
創新的意義
創新性組織首先知道“創新”的意義是什麼。他們知道，創新不是科學或技術，而是價值。他們知道，創新不是發生於組織之內的某種事，而是以組織以外的某種變革。創新應以它對組織以外的影響來衡量。因此，一個工商企業中的創新始終必須以市場為中心。如果創新以產品為中心，很可能產生一些“技術上的奇跡”，而報酬卻令人失望。
世界上製藥業界傑出的創新者把他們的目標規定為製造出一些大大改變醫療工作和病人健康的新藥品。他們並不是用研究、而是用醫療工作來解釋創新。同樣的，貝爾研究所始終以下述問題為出發點：“怎樣才能使電話服務有所不同?”
但是，毫不奇怪，正是最以市場為中心的創新者們在技術和科學上取得了某些最重要的進步。例如，貝爾研究所發明了晶體管，提出了信息理論的基本數學，並做出了一些有關電子計算機的基本發現。
以消費者或顧客的需要作為一項重大變革的出發點，常常是確定新科學、新知識、新技術和有目的及有係統地組織基本發現工作的最直接的方式。
創新的動態過程
創新性企業了解到創新的動態過程。它們並不認為創新是注定的——至少它們知道，在任何一個隨意的模式中都存在著很多的因素，以致沒有一個人能夠確定這些因素。但是，它們也不象一般人那樣認為創新是完全偶然的，是無法預測和無法預言的。
它們知道，創新是按機率分布的。它們知道，可以指出，哪一種創新在成功以後能夠產生一種重要的產品或生產程序、一種重要的新企業、一種重要的市場。它們知道如何去有係統地尋找那些能取得成功和報酬的創新活動。
要尋找出這種有“創新傾向”的事物，有一種啟發式方法，那就是去發現一種生產程序、一種技術或一門行業的基本經濟要害。當一門行業的市場需求日益增長，但未能使這種需求轉化為利潤時，就可以很有把握地說，在改變生產程序、產品、分配渠道或顧客期望方麵進行重大的創新，就會得到很高的報酬。
有很多這方麵的例子。造紙工業就是這樣一種例子。在全世界範圍內，消費者對紙的需求增長很快——年年增加到百分之五至百分之十。但是，造紙工業中的資本回收率並不高。鋼鐵工業的情況也大致與此相同。此外還有人壽保險業。人壽保險業是少數行業之一，其“產品”是顧客極願購買的，而且消費者和生產者的利益是完全一致的。但是，人壽保險業卻不得不在投保人的強烈抵製下采用“強硬推銷”的方法。
當一種經濟或一個市場的各個層次之間出現巨大差異時，同樣也存在著創新的機會。
例如，拉丁美洲在六十年代的主要成長行業不是製造業，而是零售業。大量人群湧入城市中，並從自給自足經濟轉變為貨幣經濟。當然，從每個人來講，他們中大都很貧窮。但總起來看，他們卻代表著一個巨大的新購買力。可是，絕大多數拉丁美洲國家中的銷售係統卻還是都市化以前的模式——店鋪很小、資金不足、管理不善、存貨不多、周轉很慢。隻要有一個企業家來提供現代化的銷售係統，立刻就會取得成功。而西爾士—羅貝克公司是最先認識到這種機會的。
創新的另一種機會是利用那些已經發生但其經濟成果尚未取得的事件。人口變化就是其中最重要者之一，而且幾乎是最有確定性的。知識方麵的變化確定性較差。因為，從新知識的提出到成果的取得之間的時間難於預知。但它們也提供了機會。還有，最重要而又最難確定的是人的認識、眼界、期望方麵的變化。
例如，製藥工業的成功在很大程度上就是由於它預計到了人們在認識方麵基本變化的影響。在第二次世界大戰以後，衛生保健方麵的生意在各處都成為一種“好生意”。而藥品是貧窮和教育落後的農業國中最容易獲得的衛生保健手段。即使在醫師和醫院缺乏的地方，人們還是可以獲得藥品並有效地解決許多衛生保健問題。對這一點有所認識的製藥公司跑到發展中國家中去，發現那些國家在購買藥品方麵已是“完全發達”的國家了。
最後，當然還有些創新並不屬於上述的類型。這些創新是未曾預料的，是改變世界麵不是利用世界。在這類創新中，一個企業著手使某種事發生。這些的確是真正重要的創新。這是亨利·福特式的創新。他預見到了當時尚未存在的某種事物，即一個大眾市場，然後著手促使它發生。
這種創新處於機率分布之外——至少是處於機率分布的極端，一般不大可能發生。它們顯然是風險極大的一些創新。在這種創新中，每成功一個，就有九十九個失敗，有九十九個一無所聞。
對於創新性企業來說重要的是，要認識到存在著這種逾越常規的創新，而且這種創新是極為重要的，必須留意這種創新的機會。但是，就其本身的性質來講，工商企業無法對這種創新進行有係統、有目的的組織工作。這種創新無法進行管理。
這種創新雖然十分重要，但極為稀少，甚至無法以管理例外的方法來處理。可是，隻要企業把注意力集中於機率模式並製定其創新戰略，利用這些手段來創新，則在其創新過程中自然會對這些例外的、偉大的、有曆史意義的創新十分敏感，並能及早認識它和利用它。
為了對創新進行管理，一個管理人員不一定是一個技術專家。事實上，第一流的技術專家往往很少能管好創新工作。他過於陷在其專業之中了，因而很難看出專業以外的發展。一位冶金專家往往不能看出塑料方麵一些新的基本知識的重要性。而塑料方麵的新發展卻會在相當短的時期內使他引以自豪的許多產品成為陳舊過時。同樣的，創新管理人員也不一定是一個經濟學家。經濟學家從其本性來講，隻是在創新大量普及後才會注意到創新的影響。創新管理人員必須預測各種要害之點和機會所在——而這卻不是經濟學家之所長。創新管理人員必須把創新作為創新來研究，並研究創新的動態過程、模式、可預測性。為了對創新進行管理，一個管理人員至少必須了解創新的動態過程。1
創新的戰略
正好像所有的企業戰略那樣，創新的戰略也是從下述問題開始的，“我們的企業是什麼以及它應該是什麼？”但是，它有關未來的假設卻不同於繼續經營中的企業所作的假設。後者的假設是，目前的產品線和服務、市場和銷售渠道、技術和生產程序將會繼續下去。繼續經營中的企業戰略的首要目標是使已存在的或正在建立中的事物最優化。
創新性戰略之占主導地位的假設是，所有現存的事物都處在陳舊的過程中。其假設必然是，所有現存的產品線和服務、市場和銷售渠道、技術和生產程序，遲早——而且常常是很快——將下降而不是上升。
因此，繼續經營中的企業戰略的基本要求是“更好些和更多些”，而創新性戰略的基本要求是“新的和不同的”。2
創新戰略的基礎是有計劃和有係統地淘汰舊的、正在死亡的、陳舊的事物。創新性組織不為保衛過去而花費時間和資源。隻有有係統地拋棄過去才能解放出用於新工作上所需的各種資源，特別是最稀缺的資源——能幹的人員。