現有大企業在創新上的最大障礙可能就是不願拋棄過去。通用電氣公司之所以未能在電子計算機領域中取得成功，從公司內部的原因來講，在很大程度上就是由於不願和不能把高質量和有取得成就能力的管理人員和專業人員用於這一領域。的確，通用電氣公司曾經安排過許多優秀人員到電子計算機部門中去，但卻很少讓他們長期待下去。當他們從研究室或大事業部等原工作崗位剛一調出，人們就叫嚷起來了，“我們不能沒有他們”。於是他仍就回到原來的工作崗位去改進那些已經知道和已經做過的事物了。
新事物，特別是似乎尚未誕生的新事物，即未來的創新，同繼續經營中的業務的巨大數量、巨大收入和各種各樣的問題相比，總是顯得無足輕重。、因此，現有企業如果要創造未來的話，有係統地拋棄過去就更為重要了。
創新戰略中的第二點就是要清楚地認識別創新要樹立高目標。一般講來，對一種現有產品作些小的改進是同創新一種新產品一樣困難的。
前引論文的作者邁克爾·卡米作為一項經驗規則指出，一項創新工作的預期成果至少應為達到公司目標所需的成果三倍之大。這可能還是講少了。在改進性工作中，例如增加一種新產品、提高一種產品線的等級、擴大市場等，其成功率約為百分之五十，失敗的不會超過一半。
創新性工作卻不是這樣，必須假設其大部分工作不能取得成功。十分之九的“卓越想法”都變成毫無意義。有些思想經過認真的分析，似乎有價值並可以實行，但十分之九會陷於失敗，或者隻取得微小的成績。創新工作的失敗率是高的，而且應該是高的。因此，創新戰略的目標必須是創建一項新事業，而不是在已有產品線中增加一種新產品；創造出一種新的取得成就的能力，而不是改進現有能力。創造出有價值的新觀念，而不是使現有價值的滿足得到少許改進。創新工作的目標在於造成很大的不同。而造成很大不同的並不是技術上的決策，不是科學的提高，不是高昂成本和艱苦工作，而在於對環境產生的影響。
創新工作的成功率平均隻有十分之一，因而必須樹立高目標。成功的一項創新工作必須彌補失敗的九項，並產生出自己的成果。
現在，絕大多數人都記得伯納德·巴魯克(Bernard Baruch)是美國在第一次世界大戰期間主管戰時經濟的人，是從伍德羅·威爾遜到哈裏·杜魯門曆屆美國總統的朋友、知心人和顧問。但是，在巴魯克成為老資格的政治家之前，他曾經作為新興事業的投資者而積聚了大量錢財。在那個時期，即第一次世界大戰以前三十年，其他金融家都在房地產和鐵路債券上投機，而巴魯克則投資於新的創新事業。他顯然不大了解技術——至少他裝作不了解。他所投資的是人而不是新思想。他在一個初生企業的很早階段就投資，一般並不需要很多資金，隻要對一個有新思想的人給予幾年的資助。他投資的原則是，投資項目的十分之八將是失敗的，並無法收回投資。但他認為，隻要有十分之二是成功的，他的收獲就會大於對已有企業進行投資的最精明的投資者。事實證明他的認識是對的。
一項創新工作並不是按直線發展的。在很長時間內，有時在多年內，隻是付出勞力而沒有成果。當最初獲得成果時，往往也很微小。事實上，最初的成果很少就是顧客最終將購買的成果；最初的市場很少就是主要的市場；最初的應用很少就是最終轉化為真正重要的應用。
前麵在第二十五章中曾經講過，新技術對社會的影響很難預料，有時是無法預料的。其實，同真正的新事物有關的一切都是難於預料的。例如，在第二十五章中講過這樣的例子，1950年左右對電子計算機的市場前景作了認真的市場研究，但在估計上卻出了很大的錯誤。而且，較之對新事物的最終成功的預計更為因難的是對它成功的速度的預計。“時間進度是最主要的”——對創新工作來講尤其是這樣。但是，時間進度是完全無法預料的。電子計算機、抗生素、全錄複印機等創新項目都是很快就席卷整個市場。但是，每有一個較預期為快而獲得成果的創新項目，就有五、六個創新項目長期間似乎一無所成，但最終也許取得了同樣大的成功。最出色的例子可能是蒸汽輪船了。它在1835年已顯示出較帆船優越，但直到五十年以後才取代了帆船。事實上，“帆船的黃金時代”，快速帆船達到完善的程度，是在蒸汽輪船已充分發展後才開始的。換句話說，蒸汽輪船在近半個世紀中仍舊是“未來的”而似乎永遠不會成為“現在的”。
但是，在經過了長期的、充滿挫折的等待時期以後，成功的創新項目象流星般地升起來了，它在很短幾年內成為一種新的重要工業，一種新的重要產品線和重要市場。但是，在它達到這步以前，沒有人能夠預言它將在什麼時候起飛，甚至沒有人能夠預言它是否會起飛。
衡量和預算
創新的戰略要求不同於繼續經營中的企業所用的衡量方法、預算和預算控製。
如果把適用於繼續經營中的企業的衡量方法(特別是會計慣例)用到創新性工作上去，那就會使人誤入歧途。它會削弱創新工作的活力，正好像叫一個六歲孩童負重一百磅長途步行一樣。而且，它也不能給予真正的控製。最後，當創新成功時，它可能成為一種真正的威脅。因為，到那個時候，需要有適合於快速成長的控製，即顯示出利用成功所必需而又防止過度擴張的努力和投資。
成功的創新性企業在很早以前就知道了這點。
經營管理上最古老、最知名而又最成功的控製製度可能是杜邦公司的控製製度了。它早於二十年代就作為一種模式製定出來，使各個事業單位全都以投資回收率作為中心。但是，在那有名的模式中卻並不包括創新工作。隻要一個事業單位、一條產品線或一種生產程序還是處於創新階段，它在創新上所用的資本就不包含在該事業單位必須提供增益的資本基數之內。其費用也不包含在該事業單位的費用預算之內。這兩者都單獨分開。隻是在新產品線投入市場並以商業數量銷售出去兩年或兩年多以後，才歸並到進行這項創新的事業部的預算中進行衡量和控製。
這就保證了該事業部的總經理不會由於創新威脅到事業部的收益記錄和成績而加以抵製。它也保證創新工作所用的費用和投資能夠得到嚴格的控製。它使得有可能在每一步提出這樣的問題，“我們所期望的最終成果是什麼?風險因素即不成功的可能性有多大?”“我們是否有理由繼續進行這項創新工作?”
繼續經營中的企業的預算和創新工作的預算不但應該分開，而且應該予以不同的處理。在繼續經營的企業中，所提的問題始終應該是，“這項工作是必需的嗎?我們是否可以不要這項工作?”如果答案是“我們需要這項工作”，那就應該再問一下“所需要的最低程度的支持是什麼?”
就創新工作來講，首要的和最嚴肅的問題是，“這是恰當的機會嗎?”如果答案是肯定的，那就應該問一下，“在這一階段，我們最大限度能投入多少優秀人員和關鍵資源來生產性地進行工作？”
用於創新工作的獨立衡量係統可以對決定創新戰略的三項因素進行衡量。這三項因素是：最終機會、失敗的風險、所需要的努力和費用。如果沒有這種獨立衡量係統，在機會極為有限而失敗的風險很大時，可能會繼續投入各種努力，甚至還可能增加各種努力。
這方麵的例子有六十年代後期一些製藥廠以很高的科學上的獨創性來生產多種廣譜抗生素。當時，合成一種較市場上已有的抗生素好得多的新的廣譜抗生素的可能性已很小。換句話說，失敗的風險很大。而機會卻比十年以前小得多。即使是一種性能好得多的抗生素也必須同已有的很好的產品相競爭，而後者是已為醫師所熟悉並知道如何使用的。即使是一種科學上的突破，也很可能隻是生產出一種“差不多”的產品。可是，在一個已被人作過徹底研究的領域中要發現任何真正新的東西所需的費用和努力，卻迅速增加了。傳統的市場觀點，都按照市場的大小而推斷出一種“更好的”新產品就會取得很大的成功；完全會使人誤入歧途——事實上有很多公司就是因而誤入歧途的。
因此，對成功的創新最有害的莫過於樹立一個每年“利潤增長百分之五”的目標。在創新的頭三年或頭五年——有的時間更長——利潤根本沒有增長，根本沒有什麼利潤。在以後的五年至十年的期間，利潤的增長率可能接近於每年百分之四十，而不是百分之五。隻有在創新項目相當成熟以後，才能期望其利潤每年以一個小的百分比增長。但是，到了那個時候，它們已不再是創新項目了。
因此，創新戰略要求創新者有很高程度的自我控製。他必須在沒有通常的預算和會計手段的情況下來經營。而通常的預算和會計手段卻能相當迅速和可靠地把努力和投資的目前成果反饋回來。創新的誘惑在於，沒有任何的成果卻不斷的投入人員和資金。因此，對創新進行管理中十分重要的是仔細考慮一下所期望的是什麼，以及將於何時取得成功。這些期望不可避免地會由於各種事件而改變。但是，除非有中間成果，特別是進展、創新過程中實際作業的“結果”，否則無法對創新進行管理。
杜邦公司在二十年代後期著手從事聚合物的研究。這項研究終於導致十年以後產生了尼龍。但在當時，卻沒有人願意或能夠預言，掌握了聚合技術後，是否能製造出合成橡膠、合成纖維、合成皮革或新的潤滑劑(當然，最後這些產品都製造了出來)。直到接近於研究工作的結尾，才看得出來第一項主要的商業產品將是合成纖維。但是，杜邦和負責研究工作的科學家卡羅瑟斯(Carrothers)博士從一開始就有係統地畫出了一張進程圖，表明可能期望得到些什麼樣的發現和成果，以及什麼時候得到。隨著成果的陸續獲得，這張進程圖每隔兩三年就加以修改。但始終重新畫出以下各個階段的進程。杜邦隻是在已獲得聚合纖維因而可以從事大規模的發展時才大量投資。在此以前，他所花的總成本基本上隻是支持卡羅瑟斯及其少量助手的費用。