雖然在街頭我們也能看到柯尼卡、愛克發的招牌，但其連鎖店鋪數量很少。洗印店基本上是柯達、富士、樂凱三足鼎立之勢，形成過程可概括為富士先下手為強，柯達後來者居上，樂凱猛醒後直追。
從近幾年洗印店連鎖經營發展情況看，基本上是兩條腿走路，即直營連鎖和特許經營相結合。但是，2000年明顯反映出：特許經營發展速度快、投資風險低，這從柯達後來居上的實例可以得到說明。
至2000年底，柯達連鎖店鋪發展到6000家，市場占有率為63％。其成功的方法是：優勢品牌十民間資本+特許經營。2000年柯達品牌價值達119億美元，列世界第24位，而富士未進入前50名。柯達利用自身的品牌優勢，采取特許經營方式，推出“9萬9”創業計劃，吸引民間資本發展加盟店。這一計劃取得了成功。富士和樂凱也不得不加大網絡建設的力度。
(二)技術大戰：數字洗印業開始起步
伴隨著膠卷大戰，各方使出了渾身解數，提高市場占有率。但是，膠卷的真正天敵不是其他膠卷品牌，而是數碼相機，因為它根本不需要使用膠卷。2000年數碼相機開始走進居民家庭，其零售價格已從萬元以上下降至3000元左右。IMI公布的一項調查結果顯示：2000年中國大城市數碼相機已成為人們的新寵(見表3—1)。
表3—1中國七大城市受訪者的數碼相機擁有率及計劃購買率
2000年擁有率（％）
未來一年中計劃購買率（％）
北京
5
15．5
上海
4．5
9．5
廣州
5．4
14．8
重慶
4．1
11．3
武漢
2．3
7．3
西安
6．3
11．1
沈陽
3．7
10．2
麵對這種新變化，各家公司都不敢怠慢。柯達公司為領頭羊，率先推出了加盟店的數碼創業版，這一計劃需要投資70萬元以上，可以配備全能的數碼彩擴係統，一次性投資便可以擴大業務收入來源，提高競爭優勢。他們計劃在2001年底之前，把網絡彩擴店開到1000家。
2001年9月14日，柯達中國店區最大的數碼衝印店在北京亞運村開業，擅長公關造勢的柯達將開業儀式搞得格外隆重，同時宣布：2002年底前在中國推出20～30家數碼衝印店；到2004年，40％的業務量將來自數碼方麵。
幾乎就在同時，富士在廣州舉辦了一場名為“富士千樺激情派對”的活動，邀請其數碼激光衝印店形象代言人楊千樺與樂迷及消費者見麵。一向低調的富士此次毫不隱諱其在數碼領域的野心，宣布將投資5000萬元人民幣，在未來3年內在中國建立1000家數碼衝印店。
衝洗業的兩位巨頭不約而同地公布計劃，似乎預示著“黃綠之爭”尚待了斷，而“戰鬥”已進一步升級為藍色柯達與綠色富士的數碼店之爭。
通路大戰尚存的問題
伴隨著洗相業在中國的飛速發展，必然也帶來一些問題。這些問題需要引起業內的注意。
(一)店鋪數量增長速度遠遠快於質量提高速度
一個品牌或一個企業連鎖體係規模快速擴張並非難事，但是擴張後的管理工作十分複雜。在諸多洗印店中，雖然掛著世界知名品牌的牌匾，但其服務質量、服務水平、服務方式卻有明顯差異，個別洗印店甚至與幾年前街旁的個體戶差別不大。這會使知名品牌價值貶值。出現這種問題的原因，主要是總部疏於對各個加盟店的培訓與管理。
(二)特許經營合同條款與執行存在著很大彈性
在一般規範的特許經營中，合同明確規定“解約後，原有加盟方幾年內不得從事同類事業的經營”。但是，我國曾多次出現“區域倒戈”事件，原有柯達加盟店換牌為富士；原有富士加盟店換牌為柯達。這種不規範的運作方式極易造成惡性競爭。
(三)農村市場的開拓還存在著很大障礙
美國照相機普及率為75％，人均年消費膠卷3．6卷；2000年中國相機普及率為75％，人均消費膠卷為0．1％；中國農村人均消費量更低。農村市場擁有很大的潛力，推出一些低價的相機，對農村膠卷市場開拓有重要意義。目前，農村市場開拓速度緩慢。
未來柯達與富士競爭的焦點
二者競爭的焦點在洗印技術，而洗印技術的焦點又在洗印店經營技術。
洗印店的經營與發展是一個係統工程，同時也與新經濟時代的信息技術密切相關，這就需要每一個經營者跟上時代的步伐，進行及時的調整。
(一)確定洗印店數量規模技術
一個城市、一個地區要不要建立專業洗印店，取決於第三方洗印服務體係是否健全，能否滿足自己品牌的需要。美國由於專業洗印服務業非常發達，柯達在美國並沒有建立自己的專洗店網絡。在中國，則是第三方洗印店與品牌洗印店發展。任何一個想發展洗印店業務的企業，都必須弄清楚一個地方的洗印店容量。
洗印店容量＝[人口數×人均年膠卷消費量×36張×(1+加洗量比例十耗損量比例)]÷洗印機每小時完成張數(600)×機器每天工作小時(6)×機器工作天數
例如：北京市人口1300萬人，人均年膠卷消費量1卷，加洗量為30％，耗損量3％，洗印機每小時完成600張，一天工作6小時，一年工作360天，那麼就有：
洗印店容量＝[1300萬×1×36×(1+0．3+0．03)]÷(600×6×360)＝480(台)
如果一店一台洗印機，那麼北京洗印店容量為480台，減去已開的數量，就是需要新開的數量。
(二)數碼洗印技術
一家洗印店僅僅衝洗膠卷而不能完成數碼相機的衝洗業務，在業務拓展過程中會有很大的局限。柯達捷足先登，1999年亞洲的柯達影像中心在上海成立，推出新的數碼洗印服務和經營模式，2000年又在深圳開了第二家店。柯達公司聲稱：到2001年底將達1000家。富士的一些彩擴店也已經引進了數碼衝印設備。而樂凱在這方麵還是空白。這項技術包括數碼相機照片打印、照片光盤製作和許多個性化的影像產品，例如製作照片光盤、個性化名片、賀卡、年曆，為顧客提供數碼快照和無底片擴印等。
(三)特許經營技術
它包括兩大方麵：一是總部的管理技術；一是店鋪的經營技術，其具體內容包括投資規劃、商圈分析、店麵設計、品質控製、技術支援、培訓、促銷和零售管理等內容。特許經營技術之所以成為洗印業的核心技術，是因為專業洗印店鋪數量多少成為該品牌經營市場占有率多少的決定性因素，而特許經營正是以較少投資取得店鋪數量快速增長的獨特技術。
柯達和富士的高層決策者認為，2010年或更早一些時候，中國將成為世界最大的影像產品市場，二者之間的競爭在中國市場將會愈演愈烈，最終結果無非是三種：雙贏，一輸一贏，或是二者皆輸。
寶潔與聯合利華
寶潔公司和聯合利華公司都是世界著名的消費品生產商，有著悠久的發展曆史，各自麾下都擁有上百種品牌，產品遍布130多個國家和地區，在世界500強企業中均位居前列。寶潔公司於1837年創立於美國；1930年，MargarineUnie和LeverBrothers合並成立了聯合利華公司。由於產品和通路非常相近，雙方在消費品市場上的競爭由來已久，競爭的戰場也遍及全球。
20世紀80年代末，受中國國內改革開放前景良好預期的驅動和巨大的消費品市場吸引，兩家公司紛紛將觸角伸向中國，開始了對中國大陸消費品市場的大規模開發，也就是從那以後，兩家公司也將競爭的重要戰場擺在了中國。品牌戰、價格戰、通路戰此起彼伏，激烈的競爭不僅為雙方帶來了巨額利潤，也催生了國內消費品市場的成熟和國民品牌意識的覺醒。
一致看好中國市場
經過100多年的發展，西方發達國家的消費品市場已經趨於飽和，市場擴展已非常困難，銷售額往往是此長彼消。因此，以寶潔和聯合利華為代表的消費品製造商都在尋找新的利潤增長點，以保持在市場中的競爭優勢。
中國是一個發展中國家，人口眾多，市場容量巨大，由於曆史原因，市場發育極不成熟，日用消費品長期處於短缺狀態。改革開放後，民間巨大的消費熱情被激發出來，中國日用消費品市場得到了空前發展。僅化妝品行業，“六五”期間銷售年平均增長幅度為16％，“七五”期間為32％，“八五”期間為38％。2000年比1999年增長了16．6％，實現銷售收入350億人民幣。但目前我國居民化妝品消費仍處於低水平，人均年消費化妝品僅28元人民幣，與發達國家的人均化妝品消費36～70美元(約合298～579元人民幣)相比，具有極大的差距。因此在相當長的一段時間內，我國化妝品市場仍將以較高速度增長。這一誘人的前景吸引了眾多世界著名跨國公司的目光。
寶潔和聯合利華看到了這些變化和未來的潛力，在20世紀80年代紛紛登陸中國，從此開始了新的爭奪。
1988年8月18日，寶潔公司與廣州肥皂廠、香港和記黃埔(中國)有限公司及廣州經濟技術開發區建設進出口貿易公司在中國組建成立了第一家合資企業——廣州寶潔有限公司。
1923年，利華兄弟曾在中國上海投資建立了中國肥皂有限公司，在中國生產銷售“力士”、“陽光”及“傘”等品牌產品。1953年其中斷在中國的業務，撤離上海。1986年聯合利華重返大陸市場，並先後建立起14家合資企業。
在中國國內市場上，從20世紀80年代至今的15年間，兩家公司從最初的單一行業、單一品牌，到目前的多行業、多品牌；從幾億投資發展到上百億，投資規模迅速擴大，市場份額穩步上升。迄今為止，寶潔在華投資總額已逾3億美元，擁有約4500名員工；聯合利華在華投資已超過8億美元，員工4000多人。
現在，在中國國內的大中型城市中，都能看到飄柔、力士、夏士蓮、潘婷、護舒寶、和路雪、立頓茶、汰漬、奧妙等等品牌產品，從美容護膚品、洗發護發品、口腔護理品、家用洗滌用品到食品、調味品，琳琅滿目，中國的消費者對這些品牌已經耳熟能詳。
有關預測表明，到2004年全球化妝品市場的增長速度為3％，而中國市場的增長率將高達9％一10％。聯合利華總裁曾經說過，中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機。因此，可以預見，兩家公司會進一步擴大投資，加大爭奪市場的步伐和力度。
品牌化經營爭天下
20世紀80年代，中國國內的消費品市場供不應求，產品隻具有最基本的使用功能，生產商和消費者都還不具備明確的品牌意識。直到20世紀80年代末，隨著人民生活水平的提高，消費品位也漸漸提高，品牌意識開始萌發。這時寶潔和聯合利華的產品挾強勢廣告進入市場後，產生了極大的催化作用，消費者從好奇、關注，到品牌意識的覺醒，最終成為理智的品牌追隨者。
在巨額的市場投入下，寶潔和聯合利華對國人的品牌教育起到了推波助瀾的作用，兩家公司也因此得到了豐厚的回報。1988年10月27日，當第一批海飛絲洗發水走下寶潔的生產線後，隻經過短短的4個月，海飛絲在廣州的知名度就達到了99％。目前，在化妝品和洗滌用品市場上，寶潔和聯合利華所擁有的品牌占據了絕對的優勢。