公司化運營之前，甘肅電信有著規模大、技術層次高、運行穩定的基礎通信網絡，有著甘肅通信市場最為龐大的用戶資源，但同時也有著龐大的運營成本。公司化運營後，企業發展效益麵臨著嚴峻的考驗，市場競爭、不對稱管製又在更大程度上加深了這種矛盾。由於競爭，“小靈通”剛剛麵世即遭到瘋狂圍攻，對手無所不用其極，而甘肅電信大多數時候隻能被動招架，盡管業務發展出現了持續強勁增長的勢頭，但經營中信息不靈、反應速度過慢、主動競爭意識和能力的欠缺，以及集中出現的用戶對電信服務的詬病，讓人們在彷徨中茫然不知所措。
“假如你想成名，那就去炒電信。”這是當時社會媒體記者的笑談。事實上，就在甘肅，也確實有幾家報紙媒體是這麼做的。有人曾經看到過對方擬定的階段性的報道計劃和針對電信服務的報道選題，總數有十幾條，詳細到連報道後可能引起的法律糾紛都已設想好、準備好如何應對，一些運營商甚至在幕後操縱媒體記者對甘肅電信進行攻擊。
憤怒，無奈，但這都不是解決問題的辦法。
甘肅電信在思索。
2000年11月19日至21日，中國電信集團公司副總經理張繼平在甘肅蘭州、白銀視察，提出麵對當前中國電信麵臨的競爭環境和發展任務，要盡快樹立四個觀念：真正樹立用戶至上的觀念，以服務為中心，深入理解首問負責製，真正提高營業員等一線員工的素質，確實把用戶當作電信企業和電信員工的衣食父母；牢固樹立效益觀念，在經營上精耕細作，在管理上有效控製，走上良性循環的發展正途；牢牢樹立法規觀念，依法經營、依法辦事，依法維護企業合法利益；進一步樹立競爭觀念，在激烈的市場競爭中爭取主動，贏得用戶、贏得市場。
2001年1月19日，在甘肅電信總經理座談會上，恩廣禮一字一句地指出：當前，影響甘肅電信發展的突出問題仍是思想上的不解放和觀念的陳舊、保守，全省電信員工特別是企業經營者和管理者要進一步樹立效益觀念、競爭觀念、服務觀念和改革觀念，並根據形勢變化不斷賦予這些觀念以新的含義。
有些事情是值得回味的。
恩廣禮其實是一個非常喜歡嚐試新事物的人，對車也是如此，但他的家人不讓他開，教他的師傅也說他“不適合”。原因很簡單：他的心思經常不在車上，隻要有時間——哪怕僅僅兩分鍾，他的思路都會自然地轉移到公司的發展上。他的腦子裏，已經容不下那些“瑣事”。
有些困惑是值得深思的。
2000年，剛上班不久的小李接到了公司發放的幾張表格，有一欄的內容是“身份”，他填的是“員工”，但別人告訴他應該填“幹部”或者“工人”。他很費勁的努力地去理解這件事，想了很久，憋了良久，腦子裏還是一團亂麻。
一葉落而知天下秋。
他並不知道，其時，還有一些人，也在經受著比他大過不知多少倍的思索的煎熬。在陽台上，在餐桌邊，在車裏，在路上……這個人的神經仿佛早已經忘了鬆弛的感覺。盡管過去的一年甘肅電信的發展業績有目共睹，但發展的步伐卻一刻也不能停下來，剛剛走上公司化運營道路的甘肅電信，還麵臨著很大的考驗。從計劃到市場、從政企合一到公司化運營、從壟斷到競爭……深重的烙印勉勵著甘肅電信人，也像鞭子一樣無情地抽打著甘肅電信人。甘肅電信就像一個人忽然從長衫變成了短裝，而周圍的一切也都忽然從青花瓷變成了不鏽鋼，外在的一致和內心的不和諧沒有使甘肅電信變得張皇失措，但卻有因緊張而帶來的局促不安。
“與其他新興的電信運營商相比，中國電信的技術先進性和管理規範性都較強，但必須承認，我們的機製是落後的，必須認識到，中國電信幾十年在傳統的老機製下運行，這是我們的弱點，因此，破除舊的、老的機製也是我們改革的重點。集團公司這次出台的薪酬激勵機製方案為三項製度改革提供了一次難得的契機。我們一定要抓住機遇，紮紮實實地推進，使我們的機製創新邁出實質性的步伐。”
那個一直在沉靜中思索的人開口了，出語便不凡。
在全省電信人力資源工作座談會上，公司副總經理秦學壽也一針見血地指出：“改革的核心是解決公平問題，而不是解決平均問題，如果繼續走老路，平均的成分越來越多，而公平的成份將越來越少，就可能挫傷員工的積極性。”“事實上，我們企業的工資問題，是骨幹員工的工資低於社會平均工資，普通工種員工的工資又高於社會平均工資，這樣下去，企業就難於留住核心人才，所以不改是不行的。”