製度很關鍵，執行更關鍵。依據四個營銷服務渠道各自不同的使命和不同的要求，甘肅電信分別製定了大客戶經理製、社區經理製、農村統包責任製、10000號客服中心製。
“這樣做的最大好處，或者說跟過去最大的不同，就是企業和市場對上了號，服務人員和服務對象對上了號，服務能力和服務要求對上了號，構成了企業和用戶和市場之間的‘一一對應’，我們能找著客戶和市場，用戶也能隨時隨地找著我們。相應地，在每一個渠道後麵都有一係列相關的技術保障和後台支撐部門，客戶經理、營銷代表前麵連接著客戶和市場，後麵連接著維護和保障，每一個界麵都非常清楚，不但運營效率大大提高，管理成本也大大降低。”省公司副總經理陸萬福提起渠道就眉飛色舞，興奮之情溢於言表。有那麼多成功的事實，他能不激動？
慶陽市中元房產開發公司是該地房產“大鱷”，財大氣粗。在駐地網建設的前期調查中客戶經理們發現，該公司總體規劃中的5片園區總計約80多棟各類建築，但這塊市場並不好啃。幾個月來，客戶經理們始終無法獲得與該公司老總直接溝通的機會。在一次走訪中，他們得知該公司老總的父親在市醫院住院，於是上門進行慰問，並主動疏通院方做了詳細的檢查和診療，還提供了一部小靈通供信息聯絡。對方知道這一切後，握住大客戶經理的手連聲道謝，並明確表示願意進行合作。第二天，慶陽電信大客戶中心再次尋機與對方進行溝通，對方負責人當即表示：“中元公司今後建設和規劃的所有建築項目的通信工程，全部由慶陽電信來實施。”第三天，雙方馬上簽訂了小區通信建設合作協議。
幾個月不能的事在幾天中卻突然有了分曉，這實在不能不令人稱奇。功勞，自然要歸於暢通而高效的“渠道”。
“現在每個小區、每幢居民樓、每個單位、每個企業，都有專門的、專業的客戶經理在照管，我們的社區經理就像居委會主任一樣。以前用戶找我們是要到營業廳，或者電話投訴，現在不用了，都找社區經理。”
“以前我們出工總是一窩蜂，哄的一下來了，又哄的一下去了，誰也不把誰咋地。現在不行了，誰都有自己的‘責任田’，你不能超越也不能逃避，每一級都有人負責，每一級都有不同的責任，感覺工作起來順暢多了。”社區經理們說。
四大營銷服務渠道的建設，也使得原來單純的“九七”營業受理係統功能得到了極大的拓展，使“老樹又煥發了青春”。依據該係統原有的營業受理功能，以及儲存的大量客戶資料，甘肅電信又增加了一個客戶分析管理模塊，這樣每個月的轄區客戶總收入、分項收入、欠費分析，以及和其他運營商IP收入的比較、業務量的增減等等，都可以在係統中得到直觀的反應。
“以前誰會看這些呀，可現在我們的社區經理們隻要不去社區‘蹲點’，肯定都趴在電腦上看這個分析，琢磨問題。”這正是我們求之不得的。
但這並非全部。改革，從來都是一個過程。
一個沒有起訖點的永恒的過程。
有人也把渠道稱作通路，目的地就是我們的客戶和市場，但能不能快速準確及時到達，不在於車，也不在於駕車者，而在於管理。
醫學上有一種病，叫腸梗阻。路最怕得“腸梗阻”，恰恰也最易得“腸梗阻”。
要想不得“腸梗阻”，那就得把握住那些誘發病因的一個個小環節，確保每一個都不出事兒。
而千頭萬緒亂糟糟的怎麼把關啊？兩個字：流程。
在甘肅電信改革發展進程中，渠道建設還在收尾，而流程重組就已經著手開始鋪墊。為什麼這麼急？
“怎麼能不急呢？就好比辛辛苦苦修建的高速公路已經開通，可由於管理製度執行的天然缺陷，自行車、三馬子……不管什麼車都想擠上去跑，既不按線行駛，又不按規矩超車，誰都想擠到前麵，結果誰都擠不過去。擦了、撞了都相互不認賬……那哪能行呢？”
“以前我們的管理，都是以職能劃分的條塊結構，任何一件事情針對的責任對象都是具體的部門，這樣勢必造成效率低下和管理界麵模糊。四個營銷服務渠道建設，最重要的就是建立了和客戶與市場的對應關係，這就為我們快速響應市場、響應客戶提供了基礎。但這隻是個基礎通道，能不能實現，還要看部門之間的銜接、配合。”