部門之間要配合好，最重要的，就是要有非常明確和具體的工作分工與要求，要把過去一層層的權力分配結構體製，轉變為線性的流程結構。
“一句話，就是用流程去管人。就好比高速公路上的收費站，進口發卡、登記，出口驗卡、交錢，簡單而且高效。”於是甘肅電信又作出了一項在甘肅企業中還無人敢碰的重大決定：流程重組。簡簡單單四個字，意思再清楚不過了。
但這表麵的簡單背後，蘊藏的東西卻很不簡單。
“流程重組就是對經營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業在成本、產品質量、服務和運作速度關鍵部分上取得顯著提高以適應市場需求。”
換句話說，如果說渠道建設著眼的隻是市場導向和客戶中心意識，那麼流程重組強調的則是對企業運營結構進行重新組合，對業務經營流程進行重新確定。
這就又回到了那個老話題：扁平化、直線型、環路增強型運營。四個渠道和流程重組，隻不過是從兩個層次上對此進行了注解。
改革的鼓點盡管如此急驟，但目標卻總是驚人的一致。
作為試點，天水電信副總經理孟憲福用他自己的觀察闡述了流程重組帶給企業的深刻變化：“以前，企業裏除高層領導外，絕大多數員工思考問題的出發點是如何完成本職工作，前台人員隻管想方設法放號，至於放號出去以後的收益，則是別人的事；後台人員僅僅關注他的維護指標，至於經營計劃如何、市場變化如何，他也並不關心。在那種情況下，每個人並不關心自己的工作在整體業務流程中所處的狀態，而隻專注於基於專業化分工和職能化管理固化了的‘分內的事情’。但現在情況不同了，前台開始有了成本意識、效益意識，而後台也有了市場意識、經營意識。”
此言不虛。
2003年4月，天水客戶響應中心。
“喂，哦，你說，嗯……其實還就上次我們看了那個小區啊，我給你說，現在的問題不是我這裏管線調配的問題，你要盡快拿出你的方案，具體有把握的能發展多少用戶，是隻裝電話，還是考慮可以把小靈通、寬帶一趟子都做進去，就算不能一次性裝進去，你還是要做出以後能不能進去、能再多大範圍和程度上進去的預測分析方案……嗯，對啊，不是我這裏行不行的問題，我跟你說了，資源調配肯定沒問題，就看你的投資效益究竟怎麼樣，我得算賬啊，不然人家考核我的時候，我要是負責，這不就是我的責任了？……”
撂下電話，中心王經理介紹說，四個營銷渠道和流程重組以後，前端的營銷和後端的支撐保障之間的關係都是靠效益說話的，前端提供方案並預測效益，後端負責對前段方案進行初步評估，對其方案的成本進行核算與控製，“如果得不償失，那肯定會有問題了，那就得會同相關部門進行詳細核算，綜合各種因素對比分析，決定上還是不上”。
“我這裏現在人手太緊張了，總共三四個人，得有一個專門核實和錄入管線資源動態調配情況資料，還得有人負責一些簡單的工程建設方案，還得負責對前端客戶經理提出的營銷計劃和方案的成本核算、可行性分析，很多時候得和他們一起實地考察、做方案，忙！”他說。
“我們現在一有情況就找他，都是麵對麵的，拿方案、拿報告說話，辦起來簡單，效率也高。不像以前，首先我們對社區用戶情況不熟悉，不知道他們的實際需求，這樣也沒辦法拿出營銷方案和策劃建議，隻能按上級布置幹，效果怎麼樣也不敢說。現在好了，我就負責我這一攤子，整天不在社區就在‘九七’上鼓搗，一有異常馬上就能到現場，一有情況馬上就可以找部門主管反映，一有項目馬上就可以找客響中心，都是一條線的，誰的事就是誰的事，分工非常清楚，責任也非常明確，領導督察也非常容易。盡管累，但是自己心裏幹得踏實，有成就感，就有責任心。”
在王經理的辦公室，一名社區客戶經理拿著手中的營銷方案，感慨萬端。
“是客戶需求才產生了BPR。隻有對急劇變化的市場作出快速、準確、靈敏的反應，才能有效提供顧客滿意的產品和服務。有了成功的BPR，我們的四個渠道的經營服務效能才能得到最好的發揮。”
……
改革還在繼續。
競爭還在深入。
市場仍舊充滿變數。
不變的，隻有那怦怦跳動的心……
競爭還在深入。
市場仍舊充滿變數。
不變的，隻有那怦怦跳動的心……