三項製度改革、五項機製創新、主輔主附分離、五個集中管理、四個渠道建設、流程重組、營銷再造……中間還夾雜了一次巨大的震蕩一南北拆分，對甘肅電信而言，五年，就是一部改革史；對甘肅電信人而言，五年，更是一部創業史。
“這五年，比前50年變化的總和還要大！”陸萬福，從技術員一步步走到省公司副總經理的他這樣說。但“變”從來都不是一個主動的過程。“變”的前奏，是“辯”：辯形勢，辯環境，辯利潤，辯效益，辯價值，辯改革，辯發展——
焦點仍是發展。
一切為了發展。
但發展的方向在哪裏？
美國著名管理學家亞柯卡說：“一切管理問題，歸根結底就是三個字——人、物、利。”“人”是第一位的，而“物”是支撐性的，“利”才是那隻看不見的市場的手。
利從哪裏來？又向哪裏去？
“利”與“義”，“利潤”、“效益”與“價值”，究竟孰輕孰重，誰又統帥誰？
5年中，甘肅電信探索的步伐從不曾停止，而辯證的思考則貫穿始終。企業為什麼而存在？並將依賴什麼而存在？又如何去獲取和支配它所需要的一切？
“這些問題不解決，甘肅電信就不知道該向哪裏去；這些問題解決不好，甘肅電信就有可能走彎路甚至走錯路。”
分數的大小——效益之謎
在經濟學上，經濟效益就是指勞動耗費與勞動成果的對比關係。通俗地說，就是指在社會經濟活動中，勞動耗費與所取得的、符合社會和人民需要的勞動成果之間的對比關係，一般稱為投入產出比。這種投入與產出的對比關係有三種情況：
投入等於產出，即勞動耗費等於勞動成果，不賠不賺；
投入大於產出，即勞動耗費大於勞動成果，經濟效益為負；
投入小於產出，即勞動耗費小於勞動成果，經濟效益為正。
企業的目標之一，就是追逐利潤，講利潤就離不開效益。
但現實中的效益似乎並不如理論中那麼清楚。
“出口三隻小蠟燭，利潤抵台大彩電”。2000年5月1日，原載《科技日報》的這則報道引起了人們的關注。
“青島一個公司去年一年出口創彙就3400多萬美元哪，連續三年都是全國日用品行業的‘老大’呢，今年人家全部產品還沒生產呢就被沃爾瑪給包銷了，人家一根蠟燭出口就能賺2美元的利潤呢！”更令人吃驚的事情還在後頭。第87屆廣交會開幕式後，國家外經貿部部長石廣生在巡視展館時，還破例接受了該公司最新研製的鮮花果凍蠟，並說要把它放到談判室裏，向所有的外商宣傳，向所有的人宣傳。
小小一根蠟燭緣何竟有如此魔力？
原來，這種蠟燭是用植物油生產的，不僅高度透明，無毒、無煙、無汙染，燃燒時間還是普通蠟燭的20倍，而成本卻與普通蠟燭相同。“它改變了人們心目中的蠟燭印象，相差無幾的價錢而20倍於傳統產品的功用，市場隻能是它的了。”占有市場，占有客戶，總產量大幅增加，利潤不斷積聚，效益自然大幅提升。
這不僅讓人想起了另外一件事情。日本的任天堂公司員工不足幹人，而1993年，該公司人均創利卻高達180萬美元，連鬆下、索尼等傳統名企也望塵莫及。同樣是2000年，寶鋼公司痛下決心淘汰了原來放不下、拿不起的71萬噸落後的煉鋼能力，轉而集中力量增加優質鋼材產量，當年利潤便實現了50％的增長。
“分數的大小是由分子和分母共同作用的，在分母恒定不變的情況下，分子越大值越大，反之則越小；在分子恒定不變的情況下，分母越小值越大，反之則越小。”植物油蠟燭的生產廠家顯然熟諳此道。
在2000年以後的甘肅電信，“效益”是使用頻率僅次於改革的詞。而在2000年以前的甘肅電信，對於效益——尤其是經濟效益，人們卻很少提及。這其中有體製、機製和政策的因素，但更多的也是當時整體的經濟發展程度的製約。
如果把這5年甘肅電信的收入與投資畫成圖的話，人們會看到，這條軌跡並不是理論上的正比例直線，而是一個令人驚歎的完美曲線。
改變軌跡的第一點在2001年。“堅持以發展為主題，以市場為導向，以經營為龍頭，以改革為動力，以效益為中心；堅持降本增效，走內涵與外延相結合的低成本擴張道路，確保全省電信通信持續、健康、快速發展”的工作思路將甘肅電信由投資拉動型增長轉向了“走效益型的良性發展之路”。為了改變這個曲線的走向，恩廣禮總經理頂著絲綢之路最烈的太陽一點點把甘肅電信拉出了“企業收入增長快，而成本增長更快的圈子。”開辟出一條“健康、穩定、效益型”的良性循環發展道路。
曲線的走勢開始變好，但怎麼才能讓它呈現出優美而平滑的弧度？
——堅持。
2002年“堅持降本增效，內涵與外延相結合的低成本擴張、有效益發展的工作思路，確保全省電信通信持續、健康、快速發展。”
2003年、2004年……大大小小的會議，厚厚薄溥的文件，效益是不變的主題。