一艘準備出海遠洋的航船，航行的目標，航行的距離，每日航行的海裏數，在途中有哪些急流、漩渦，又有哪些暗礁，如何謹慎航行，船上需要多少工作人員，如何分工，全程經過多長時間，何時到達彼岸，船上應儲備多少燃料、食物、飲水、藥品，航行中可能遇到什麼問題，又如何應付處理，等等，船長必須考慮周到，做好充分準備。否則，出海後毫無計劃地盲目航行，那必然出問題，不是被迫中途而回，就是出現難以言狀的慘局。
古人雲：凡事預則立，不預則廢。一個企業、學校或一個縣、市，作為一個管理係統，要比一艘輪船龐大得多，其結構複雜，因素眾多，聯係廣泛，動態多變，信息量大，功能綜合，其領導者，廠長、校長、縣長、市長對係統內的人力、物力、財力、技術等各種資源，必須進行統籌安排，精心、周密地製定計劃，才能使整個係統實現既定的目標，完成預期的任務。
一、計劃的主要功能
決策是計劃的靈魂，計劃是決策的展開和具體化，兩者密不可分。所謂計劃，是人們為了實現預定的目標，在行動之前，進行自覺的周密的籌劃、安排的部署。這個簡單定義，包含有四個要素：其核心是實現目標；目的是指導行動；主要內容是籌劃、安排；著眼點是未來。如果缺一項就構不成一個良好計劃。計劃具有普遍性，計劃在各個部門、單位等管理係統及其內部各個層次、環節是不可缺少的。計劃具有經濟性或功利性，一個科學的計劃，能以較少的投入，取得較大的產出，能帶來較大的經濟效益和社會效益。計劃具有全麵性，它體現在編製計劃的過程、計劃的目標和內容以及計劃的執行中，否則，就可能顧此失彼，使實施行動受挫。
計劃的編製實際是人們開動腦筋，進行思維的過程。計劃是屬於人們的意識範疇，它不僅是認識客觀事物的結果，而且必須是改造客觀事物的方案。計劃是管理的首要職能，其主要作用有以下幾方麵：
（一）計劃是貫徹決策目標的具體化
它使決策目標的實現具有現實可能性，決策雖然論證了實現決策目標的可能性，但這種可能性隻是停留在推理判斷的邏輯思維之中，還屬於理念範圍之內的東西，如果沒有具體實際行動的籌劃安排，實現決策目標就可能成為一句空話。有了行動計劃就可與決策目標有機地聯係起來，因而使決策目標由可能性變為現實的可能性。
（二）計劃可以起協調作用
計劃可使各部門、各環節、各單位、各崗位密切配合起來，有秩序地開展各項工作，減少和杜絕盲目性，以較少的人力、物力、財力獲得較多的經濟效果。如果沒有計劃安排，彼此銜接不當，步調不一，秩序紊亂甚至大相徑庭，就不可能實現決策目標。
（三）計劃可以起主導作用
管理的其它職能，諸如組織、指揮、協調、控製等職能的發揮必須以計劃為依據。否則，背離計劃的組織、指揮、協調、控製必然導致管理係統的混亂。
（四）計劃是動員、激發人們行動的綱領
通過計劃指標的分解，層層落實，使各部門乃至每一位工作者明確了自己的具體目標、任務，這樣，計劃就成了動員、團結和鼓舞組織成員的一麵旗幟，就可以充分發揮他們工作的積極性、主動性和創造性。
（五）計劃是為控製提供的標準
“控製”本身就意味著通過糾正脫離計劃的偏差，使各項活動保持既定的方向和進度。沒有計劃，即失去了標準、尺度，任何控製也就失去了應有的意義。
二、領導者的戰略意識
在製定計劃時，領導者不能“隻顧眼前”、“就事論事”，而應該看得遠一些、廣一些。古人雲：“自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。”一個有效的領導者，必須重視戰略問題，要具有強烈的戰略意識。
不重視戰略問題，沒有戰略眼光，往往吃大虧、敗大事的。60年代末，瑞士有位工程師研製出第一隻石英電子表，他認為應發展這種表去代替機械表，但瑞士鍾表業作了錯誤的判斷，認為發展前途不大，未引起重視。當時世界鍾表市場70％被瑞士壟斷，瑞士每天創近20億美元的價值。這項發明在當地吃盡了閉門羹，終未能登堂入室。日本對新技術卻十分敏感，經過從技術到市場的調查分析，認為石英表大有可為，當機立斷，充分利用其雄厚的電子技術基礎，經過了艱苦的攻關、研製，生產了大批優質石英電子表，擁進國際市場。結果，“石英技術，譽滿全球”，到1978年就擠垮了瑞士178家機械手表工廠。其後，香港、台灣、韓國繼之而來，大力發展了電子表，一舉奪取了瑞士表的大片市場。瑞士手表業雇員從1970年的9萬人陡降至1980年的4．7萬人，原1620家手表公司，僅870家幸免於破產。