除了充分授權、信任他們，什麼樣的管理會激發他們的創造熱情呢？鄭崇華說：“經常培訓他們、讓他們與客戶直接來往，隻有經常與客戶打交道，才知道客戶的需求，讓他們直接做決定，不用向我彙報，因為是他答應別人的事，就等於是他的事情，他比我還會著急。對業績好的經理，我們會分給一些股票。對經理人的考評是以利潤為主，以單位投資報酬率為主。零組件的投資很低，但麻煩就是人太多，因為老產品利潤太少，有些沒有辦法再做了，可是我們還在做。”
鄭崇華在用人上非常願意用那些會與別人良好溝通、善待員工、比較聰明的人。“我不喜歡比較笨的人，我喜歡解決問題能力不錯，不管是與上級、下級、旁邊的人都能相處得很好的人，因為我們是一支團隊。但這也不絕對，用人是一種藝術，不能死板。有時候我們也逼著技術很好的人與別人溝通，對他們進行培養。”
“我們盡量找年輕的人去做事，而老一輩去做規劃，不能不讓年輕人做事，你要讓他們自由發揮，不能我叫你做什麼，你就做什麼，給他一個環境，鼓勵他去創造。但是你要在後麵看著，萬一事態嚴重了，你及時提醒他們。”
“讓年輕人做事就要容忍他們身上的毛病，犯了錯誤他們會自動改正，如果不是故意犯錯的話，我們不會故意懲罰他，因為他自己心裏已經很難過了，你就不要再刺激他。”
“你跟年輕人講老一代人的經驗，年輕人有時不會相信，他們有時就像小孩子喜歡玩火，你怎麼講，他還想玩，隻有被燙著後他才不會再去玩。因此我對待我的經理時，盡量把過去經驗去告訴他，可是過去的經驗也未必對他絕對有用，因為環境完全改變了，你隻給他一個參考而已，不是一定要照我的話去做。如果有些經理人對手下人控製得太嚴，我們會把他換到其他的位置上。因為這樣會對那個單位的成長有影響。我寧肯讓他發揮，有些小錯，他自己會調整的。”
“我常和同仁講，每個人都有他的優點和缺點，你要學人家的優點，不要學人家的缺點，也不要批評人家的缺點，如有些小廠家拿他們的電源給我們看，有的人認為不值一看，我說，我不是讓你去看人家的缺點，我是叫你去發現人家的優點，如果你能發現人家的優點，我才會鼓勵你。”
3.為人才而收購對手
【原文】“卒善而養之，是謂勝敵而益強”
【大意】對俘虜過來的士卒要給予善待和使用，這就是所謂的戰勝敵人而使自己愈加強大。
孫子主張對待俘虜要如同對待自己的士卒一樣，這不僅體現了一種人道主義觀，也表明了其對人才的重視。在現代商戰中，人才的爭奪日趨白熱化，為了在競爭中立於不敗之地，有時為了人才甚至可以收購其所在企業。
1984年成立的思科(Cisco）係統公司是一家標準矽穀模式的高科技公司，對IT產業有所了解的人都會知道，思科公司是全球最大的網絡解決方案供應商之一。
現任思科主席兼CEO約翰？錢伯斯1991年被聘為思科全球運作高級副總裁，當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。但到了2000年思科在世界50多個國家已擁有29000多名員工，2004財政年度總收入達到300億美元。
思科能取得這樣的輝煌成就，其中原因很多，但其與眾不同的購並人才策略起了最大的作用。作為一家新興高科技公司，思科並沒有像其他傳統企業一樣耗費巨資建立自己的研發隊伍，而是把整個矽穀當作自己的實驗室，收購麵向未來的新技術和開發人員，以填補自己未來產品框架裏的空白。一般來說，思科差不多能夠在3年內平衡收購成本，因此那些在未來6—12個月有非常好的科技產品的小型創業公司是思科理想的收購目標。美林全球證券研究部門認為：思科通過收購獲得外部研發資源，縮短了關鍵產品從研發到投放市場的時間，並在最大程度上降低了與研發失敗相關的費用。
思科公司通過大規模的收購實現快速的發展。例如，思科在一年時間內收購的公司曾多達65個，因此，思科稱自己為一個NewWorld。收購可以實現公司的快速增長，但是失敗的收購也會讓公司慢慢衰敗，甚至消亡。錢伯斯曾經做過王安電腦公司的總裁，由於王安公司的失敗導致公司大量裁人，經他之手裁掉的人多達千人，這是他在職業生涯中最不願意看到的，也最不能忘懷的經曆，促使他在以後的職業生涯中非常注重避免企業的不良經營導致的裁員。