錢伯斯可以稱得上是一個收購專家，在收購過程中除了考察該企業的技術因素，還有一點是看能否消化吸收這個公司，其中最重要的一點是這個公司的文化與思科有多大差異。所以每次收購，錢伯斯都要帶領一個“文化考察團”——由人力資源部成員參與的收購班子。經過許多次收購，思科的文化也漸漸發生融合，形成了今天兼收並蓄的文化特色，但是始終堅持一個核心的價值觀是以客戶為中心。思科曾經因為某個客戶需要一種技術而去收購了掌握那種技術的一家公司。買公司不希奇，買完之後讓這個公司變成思科的一分子，並能保留買過來的公司的技術和人才，這才是快速成功的一個條件。
思科設有一個專門機構，對收購公司進行大量的定量分析。他們的兼並小組帶著一些目標進行特別廣泛的評估。除了工程師檢查技術，財務人員核對賬簿外，更重要的是，思科公司的小組還檢查人才情況和管理質量，如果思科公司購買的話。因為思科收購一個公司既看它的技術，更看創造技術的那些人才。
思科公司在並購後還有一個更重要的工作要做，那就是消化人才。錢伯斯認為，並購主要是為了人才。他說：“我們衡量一次並購是否成功的標準是：首先是收購公司員工的續留率，其次是新產品的開發，最後才是投資的回報率。”為了在並購後消化增加的人員，錢伯斯選擇了隻吃“窩邊草”的策略。公司不收購矽穀以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。
對於想要收購的“獵物”，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中，還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工，他以此來判斷該公司企業文化是否與Cisco兼容。這種考察一般為6~12個月。有一次公思科想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。還有一次思科公司的收購竟因三個人員的安置問題而擱淺。“購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果隻約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高。”
4.挖牆角，收兵馬，借腦生財
【原文】“善用兵者，役不再籍，糧不三載；取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。”
【大意】善於用兵打仗的人，兵員不再次征集，糧草不多回運送。武器裝備由國內提供，糧草在敵國補充，這樣軍隊的物資就充足了。
孫子在《作戰篇》中提出“因糧於敵”的重要作戰補給原則。同樣，現代商戰中借用對手的人才發展自己，挖牆解，借腦生財是商家習慣用的手段。
幾十年美國汽車業的曆史，可以看做是一部人才得失的曆史。實踐證明，選用了優秀的人才，企業就能夠獲得騰飛。相反，沒有使用傑出人才則汽車業就會陷入低迷。艾柯卡當然了解這段曆史，因而他更懂得選用人才的重要性。
1978年11月，克萊斯勒舉行盛大的新聞發布會，新聞界、汽車業名人彙集，萬眾矚目。艾柯卡是會議的中心，宣布就任克萊斯勒新總裁。
艾柯卡的就職演說雄心勃勃，意氣風發，在新聞界、汽車製造業引起了巨大反響。亨利二世麵對電視上神氣活現的艾柯卡，不得不端著酒吞下這顆又酸又澀的青果。亨利二世曾試圖用150萬美元買到艾柯卡遠離汽車業的許諾，也曾用不近情理的做法羞辱過艾柯卡的自尊心，但艾柯卡軟硬不吃，發誓要讓福特二世尷尬萬分。
艾柯卡的靈魂和生命都屬於汽車製造業，無論什麼都無法讓他離開。發覺與福特二世無法共處之後，他便開始謀劃成立一家自己的汽車公司，規模、經營都要達到與福特汽車抗衡的地位。
經過一番秘密的調查、權衡和協商，艾柯卡最終選擇了克萊斯勒公司。他就像一個整裝待發的騎士，而克萊斯勒就是他借以馳騁的戰馬。
就整個經營規模看，克萊斯勒要比福特公司小得多，而且正陷入經營危機中，公司第三季度的虧損已高達1.6億美元。
30年代前後，克萊斯勒公司曾一度超過福特公司，占據世界第二大汽車公司的位置17年之久。60年代之後，公司經營每況愈下，一次又一次錯誤估計市場需求。進入70年代，世界普遍看好小型汽車時，克萊斯勒卻在盲目生產大型汽車，致使公司一步步走向困境，市場占有份額縮小，庫存積壓，公司內部人心渙散，管理一片混亂。
對於福特公司來說，艾柯卡是一場災難，他熟知福特汽車的大部分技術資料和管理製度，也熟知福特公司高層管理人員中的精英分子以及他們的各種擅長。他要充分利用這一優勢。
為了避免可能會產生的法律麻煩，如專利技術、公司機密之類，艾柯卡事先與福特二世的兄弟威廉達成了諒解，允許他有限使用部分資料。威廉對艾柯卡的遭遇深表同情，把這視作對他的一種補償。