解除了法律上的後顧之憂，艾柯卡傾其全力拉攏原來的得力部下。他首先挖來福特公司主管財務的格林維德，任命他為公司的財務總裁，由他組建一個新的財務班底和財務管理係統。然後又將開發“野馬”車的幹將司帕黎科委以重任。帕黎科是兩年前進入克萊斯勒公司的，那時迫於福特的壓力，艾柯卡不得不放棄這個技術開發的人才，沒有料到事情會有後來這樣的結局，反倒成了天作之合。
接著進入克萊斯勒公司的還有廖克斯、布茨、波哥莫索、韓司等人，他們都曾在福特公司分別主管產品銷售、原材料采購、生產監督等重要部門。
有了這樣一些相互信任又各有所長的管理人才，艾柯卡的管理便開始得心應手起來。
而與此同時，在福特汽車公司，也出現了企業優秀人才受到重用的一幕。1979年，美國福特汽車公司董事長福特二世宣布辭職，同時，將經營了77年的福特公司的經營權轉讓給福特家族外的專家卡德威爾。全世界都為這一消息感到震驚和惋惜。
我們看到，福特家族的幾沉幾浮無不與“人才”有關，創始人亨利·福特一世在幾次經營汽車公司失敗後，聘請了著名的管理專家庫茲恩斯出任經理。短短的幾年，庫茲恩斯不斷采取改革措施，使福特公司一躍成為世界汽車行業第一霸主。在成功和榮譽麵前，福特一世逐漸自高自大，聽不進不同意見，許多人才紛紛離去，甚至連庫茲恩斯也離開了。福特公司隨即一落千丈，被老對手美國通用汽車公司打得落花流水。
1945年，福特二世接過爺爺的班。麵對著這個爛攤子，他不惜重金，先後聘請了一大批管理奇才，如原通用汽車公司的副總經理布裏奇，後來擔任過美國國防部長的麥克納馬拉等。這些人才對福特公司進行了一係列重大改革，推出各種新型轎車，使福特公司重新登上霸主地位。但是，福特二世在榮譽麵前，重蹈了他祖父的覆轍，他逐漸獨斷專行、忌賢妒能，布裏奇、麥克納馬拉等陸續離去，三位總經理也先後被他解雇。從此，福特公司節節敗退，最後隻能撒手將“大好河山”讓給別人。有人才能夠得江山，沒有人才則會失江山，福特公司就是這一名言的鐵證。
5.薪酬是爭奪人才的手段
【原文】“故車虞，得車十乘已上，賞其先得者”
【大意】所以在車站中，凡是繳獲敵人車十輛以上的就獎賞最先奪得戰車的人。
孫子非常重視軍隊的獎罰製度，不僅提出“賞其先得者”，更是在《始計篇》裏將“賞罰孰明？”列為決定戰爭勝負的七種關鍵因素之一。
在商戰中，你提供給員工的薪酬必須要高於對手，反之，你的人才就有可能流失。
薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經營成功的影響要素。愛立信的薪酬結構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內容，福利則包含保險、休假等內容。影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環境，即職位的責任和難易程度、員工的表現和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力(而不是領先）的報酬，激勵和發展員工更好地工作並獲得滿足。
愛立信對年度優秀員工或工作滿5年以上的員工，製訂了獎勵計劃。直接主管負責提名，經層層審批後確認。獎勵標準包括：團隊合作、態度積極、客戶至上、創新以及持續的出色表現。
愛立信中國公司的薪酬製度有許多特色之處：
1.來愛立信之前的工齡也算數。
愛立信中國公司的員工薪金與其職務高低成正比，年齡、工齡、學曆等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對於同一職務，如果有不同學曆的人擔任，他們之間薪金的差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司的做法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他在來愛立信之前的工作經曆也算在內。
2.部分員工有股份。
愛立信中國公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、補貼和福利。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金。有一些關鍵職員還會得到一定的期股權，期股權的受益者一般為“對公司起關鍵性作用的人”，而不是以職務高低論行賞。
3.給員工發體育補助。
愛立信在北京的員工每年還會得到5000元的體育補助，其他地方根據地區差異也有3000元等不同水平的補助。據愛立信中國區總監牛豔娜介紹，發放這一補助的原因可能是“員工工作的時間比較多、工作壓力比較大”，盡管員工的平均年齡隻有33歲，愛立信還是鼓勵他們去鍛煉、去運動，這是一個長遠發展的策略，而不像一些新興公司竭澤而漁的做法。
4.工資圍著市場轉，獎金與業務目標“接軌”。
在愛立信，公司業績與員工工資沒有特別的關係，但與員工的獎金有很大關係。愛立信員工的獎金與公司的業績成一定比例，但並非成正比例。獎金一般可達到員工工資的60%，對於成績顯著的員工，還有其他補償辦法。