員工在愛立信得到提薪的機會一般有幾個：職務提升，考核優秀或有突出貢獻者。被評為公司最佳員工者和有突出貢獻的員工都有相應的獎金作為激勵，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20%。
愛立信每年要特別明確地進行績效評估，員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司的目標應達到良好，可能有5%到10%的員工工作不太好，通過調整還是可以接受的；還有2%到5%的員工確實達不到目標。對這兩組人員可能采用激勵程序，經理會告訴這些員工：你的工作表現不好，要馬上改進。對於做得非常好或者有突出貢獻的員工，如果還有潛能的話，可能會提升他們去擔任更高的職務。對大部分做得不錯的人，公司會維持他們在原崗位上繼續工作。
愛立信對每個職務的薪金都設立一個最低標準，即下限。當然，規定下限並非為了限製上限，而是保證該職務在市場上的競爭力。據介紹，一般職務上下限的差異為80%左右，比較特殊的職務可能會達到100%，而比較容易招聘的職務可能隻有40%的差異。
5.愛立信沒有降薪。
據介紹，迄今為止愛立信中國公司尚未有員工降薪的情況發生。牛豔娜說，如果要采取降薪的做法，還不如直接辭退。迄今為止，愛立信北京公司僅辭退過20多個員工，這在4000多人裏算比較低的比例了。
能力要素的管理是一個獨立的係統，但與績效管理休戚相關，能力管理有助於員工實現職業發展規劃；績效管理則有助於員工改進和提高績效，從而有助於公司經營業績的提升。
愛立信高層管理人員阮魁森認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內容是什麼？這個職位應得到怎樣的報酬？我該怎麼做？我如何能改進工作？阮魁森讓人力資源部門和管理者一起來回答這些問題。
人力資源部門通過職位分析形成規範的職位說明書，明確任職員工的責任，並據此確定員工的工作目標或任務；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產生較清晰的期望。管理者的根本任務是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。
愛立信的績效評價係統建立在兩個假設基礎上：一是大多數員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發展均負有責任。
績效評價有兩部份內容：結果和成績(目標，應負責任、關鍵結果領域），績效要素(態度表現，能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領導、授權和其他要素，最終的績效評價結果是兩部分內容評估結果加權後的總和，兩者分別占60%和40%。對員工進行公正的績效評價，有利於公司人員相對穩定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。
愛立信的考核無虛言，每個工作都有硬性考核指標。愛立信的目標考核即所謂的硬性考核，每個工作都有硬性指標以供考核。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數據來考查。比如，你花了100萬元的廣告費，達到了什麼樣的目標：做了多少個廣告、覆蓋的用戶數量是多少等等，都有確切的數字可以證明你的成績，廣告影響力的調查通常通過一些第三方公司來做。
為了使人才流失降到最低，愛立信設計了“轉換成本”策略。即員工試圖離開公司時，會因“轉換成本”高而放棄。這就需要在製訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關係，並為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”。
6.提升所有員工的競爭力
【原文】故校之以計而索其情，曰：主孰有道。將孰有能。天地孰得。法令孰行。兵眾孰強。士卒孰練。賞罰孰明。吾以此知勝負矣。
【大意】所以要通過對雙方七種情況的比較，來求得對戰爭情勢的認識：哪一方君主政治清明？哪一方將帥更有才能？哪一方擁有天時地利？哪一方法令能夠貫切執行？哪一方武器堅利精良？哪一方士卒訓練有素？哪一方賞罰公正嚴明？我們根據這一切，就可以判斷誰勝誰負。
《孫子兵法》在始計篇裏把敵我雙方的七種情況作了比較，其中之一是“士卒熟練？”也就是說士兵是否訓練有素，事關戰爭勝負，而現代商家，都把提升員工的競爭力作為保障商戰勝利的一個重要手段。