因此，進入新千年以後，公司抓的第一件大事就是在金川公司全體員工中，開展了國際競爭力對比的大討論，使全體員工認識到我們當時實物勞動生產力僅僅是國外同行業的1/30～1/40，差距巨大。如果我們不把自己放到全球的大視野，大背景下去審視、研究自己的生存和發展，那麼要麼我們會淪為大公司的附庸，要麼就會在市場的優勝劣汰競爭中出局。
我剛才介紹了金川公司在全球鎳工業中排位第五，除了老大俄羅斯的諾裏爾斯克和金川公司現在還獨立存在，其餘均在全球並購重組的浪潮中改名換姓、銷聲匿跡了。居老二的世界聞名的加拿大國際鎳公司被巴西的CVRD花150億美元兼並了；在全球居老三的加拿大鷹橋公司也被瑞士的Xstrata公司花上百億美元並購；在全球居第四位的澳大利亞西部礦業公司，他擁有豐富的鎳資源，鈾的資源占全球的25%，被世界著名的BHP-Billiton公司花80多億美元把這個公司並購了。如果我們不立足全球來思考我們自己的生存和發展，我們也難免重蹈我剛才提到的這些公司的命運。
在統一認識的基礎上，金川抓住國家實施西部大開發和全球經濟結構調整的有利時期，製定了依靠科技進步，立足全球發展，實施國際化經營的發展戰略，並且把它分解成九個組成部分，以發展有色金屬和原料化工及其深加工為主業方向的企業定位戰略；以擴大資源擁有量和有效利用資源為主的資源戰略；以做好鎳、銅、鈷、貴金屬、稀有金屬、新材料、原料化工和金屬材料加工“八篇文章”為主要內容的產品戰略；以具有國際國內先進水平和自主知識產權為目標的核心技術戰略；以成本質量為中心的企業管理戰略；以提高職工素質和激勵優秀人才為目的的人力資源戰略；以公司發展要與資源、環境相協調的環境保護戰略；以一業為主，相關產業共同發展的可持續發展戰略；以“出資者滿意，員工幸福”為核心的企業文化戰略。同時確立了金川作為資源型企業，資源要立足國內國外兩個市場，產品也要麵向國內國外兩個市場，要把自己建設成為重金屬和稀有金屬領域具有國際競爭力的跨國公司。
經過堅持不懈的努力，金川公司國際化經營取得了初步的成效。2000年以前我們公司年進出口總額僅有三千萬美元，2007年已經超過30億美元。2000年以前我們公司境外投資為零，目前，僅在資源項目上的投資已經達到五億美元。在國外控製的鎳資源金屬量超過250萬噸，銅金屬量超過300萬噸，鋅金屬量超過300萬噸。
未來三年，金川計劃在境外投資超過30億美元，公司在澳大利亞、美國、越南、西班牙、印尼、南非、剛果、莫斯科、蒙古、古巴等13個國家和地區建立了自己穩定的原料基地。目前，金川鎳原料的50%、銅原料的80%、鈷原料的75%以上來源於國外，盡管我們的資源還足足可以為國家服務50年以上，我們確定了保護性開采和合理利用自有資源，主要依靠國外的資源發展自己的目標。同時金川鎳、銅、鈷產品質量進入了國際同類產品第一梯隊。金川的金屬鈷10%以上銷往美國市場，獲得了很高的聲譽，對產品要求非常苛刻的波音公司，也對金川產品完全認同，享有產品免檢的待遇。更為重要的變化是，鎳、鈷原料的定價方式全球都采用了金川的模式，實現了以倫敦金屬交易所和英國金屬導報公布的價格為基準同升同降，利益共享，風險共擔。每當我們在報紙上看到，我們國家的鋼鐵企業每年都要就鐵礦石的價格和全球三大公司進行艱苦的談判，而我們同BHP是戰略合作夥伴的關係，不用談價格，倫敦金屬交易所本月平均價格是多少，我們就按照這個比例同升同降，每年我們隻是檢查一下我們長單執行情況怎麼樣，我們深切地感受到了走出去、走得早、走出自己的特色，給我們帶來的好處。
三、在境外資源開發實踐中的經驗和教訓
（一）確定原則，選準目標