年功序列的工資體係有兩個特點。第一，體現了一種企業跟職工的借貸關係。40歲以前，企業借職工的，企業壓低了新職工的工資，工資增長幅度低於勞動生產率的增長。50歲以後，企業還職工的，因為過了勞動盛年期，工資增長幅度高於勞動生產率增長幅度。40～50歲之間，是工資增長幅度最大的時期，這是因為，此時職工正值勞動盛年，而且家庭負擔最重，較大幅度加薪有利於人心穩定。這個工資體係是有長遠考慮的。如果你幹幾年跳槽了，到了新公司後，一切就得從頭開始。更重要的是，一個人現在的表現，是他以後加薪多少的依據，也是以後可能被提升的“檔案”。這就引進了競爭機製。
第二，崗位工資比重不大，各種補助名目繁多。有人作過統計，日本企業的補貼種類有：職務補貼，地區補貼，住房補貼，通勤補貼，特殊通勤補貼，教育補貼，夥食補貼，出向補貼，值班補貼，滿勤補貼，轉勤補貼，年終補貼，特殊工種補貼，兩地分居補貼，取暖補貼，資格補貼，輪休補貼等等，崗位工資平均隻有25%。
企業內工會
企業內部工會是日本式經營的第三根支柱。日本工會可能是世界上最獨特的工會。它是一個矛盾複合體：一方麵，它某種程度地代表職工同資方交涉，爭取自己的利益；另一方麵，它又跟資方合作，保證企業的生產。之所以說是“某種程度”，是因為日本職工參加工會組織的隻有30%，低於歐美水平。
日本工人運動在五六十年代曾有過波瀾壯闊的曆史。雖然“法人資本主義化”後逐漸趨於平靜，但每年仍要“奮鬥”一番，甚至還搞“限時罷工”。其實，這很難說是工人運動，隻是專注於多長點兒工資罷了。當然，牽涉到經濟利益，勞資雙方都不願輕易讓步。1993年，東京地區私人鐵路工會跟資方談判長工資時，雙方為了每月的100日元僵持不下，最後工會舉行了半天罷工，影響了東京地區幾百萬人的生活秩序。100日元，隻不過是普通職工月工資的幾千分之一。當然，這種罷工並不多見。
奮鬥也好，罷工也好，工會行動都不會超過限度。這個“度”，就是不影響公司的長遠利益，不傷公司的元氣，不危及公司的生存，“皮之不存，毛將焉附?”如果說終身雇傭、年功序列是資方對職工的長期投資的話，那麼，職工甘願選擇“企業內工會”，則是自覺不自覺地對這種投資的回報了。因為在雇傭與加薪之間，工會也好，職工也好，往往隻能選擇前者。因此，在日本不會發生像英國煤礦或美國機場那樣曠日持久的大罷工。日本汽車廠家在美國投資建廠時，寧肯選擇其他地方招收不熟練工人進行培訓，也不願在汽車工會強大的底特律安家落戶。