此外，總廠利用過去作為廢料處理的滌綸廢絲、廢塊，采用國內研製和引進相結合的方法，建成滌綸廢絲紡裝置，生產粗地毯絲。廢絲紡地毯車間於一九八五年建成，每年可提供210萬平方米的合成地毯，為繁榮市場、提高企業經濟效益作出了貢獻。利用丙烯腈裝置副產的氫氰酸生產丙酮氰醇，是總廠化害為利，變廢為寶的又一個革新措施。過去，每年都要焚燒1000噸氫氰酸廢氣，不僅浪費了大量資源，而且造成環境汙染，影響職工的健康。通過技術改造，利用氫氰酸廢氣生產製造有機玻璃的主要原料丙酮氰醇，其裝置改造費用僅230萬元，而每年增加的稅利則在200萬元以上。
（六）自行開發成套技術。
上海石化總廠的技術開發工作，經曆了從成套引進先進技術設備到引進部分設備，從自行開發軟件技術到自行開發成套技術的道路。第一期工程主要生產裝置均為成套引進，第二期工程中滌綸萬噸長絲裝置僅引進部分關鍵性設備，而年產1.5萬噸滌綸短纖維的生產線則是自行開發的成套技術。
二期工程中的9萬噸滌綸短纖維紡絲裝置，原計劃引進兩條年產量為1.5萬噸的紡絲生產線，再與國外合作製造另4條生產線。但因外商索價甚高，條件苛刻，一九八一年三月，紡織工業部同意上海石化總廠的建議，決定立足國內，自行研製；並成立了專門負責抽絲設備製造的辦公室，組織科研、設計、製造和使用單位協同攻關，有12個省市、40多個單位參加了這一項目的攻關工作。
年產1.5萬噸滌綸短纖維生產線由73種、141台（套）單機組成，除前兩條生產線引進9種、22台單機和少量圖紙、零配件外，其餘均由國內自己設計、製造，配套成龍。這種生產線，比國內已有的最大滌綸短纖維生產線7500噸的還大一倍，其自動化程度高，技術要求嚴格，具有當前世界上直接紡大型生產的水平。攻關組的人員吸收了國內已引進的技術及國內從事1000噸到7500噸幾代滌綸設備生產的經驗，具體訂出攻關目標，對國內暫不掌握的技術和質量一時過不了關的單機、零配件則區別情況，擇優引進。這樣做的目的，是為了爭取時間，加速國內研製速度。抽絲辦公室一麵要求有關單位把引進的單機、零配件迅速裝配成兩條生產線，一麵抓緊移植消化，研製自己的產品，用於後4條生產線。為了爭取時間，對少數高精度產品的研製還請了裝備精良的軍工單位協助。
年產1.5萬噸滌綸短絲設備的研製工作自一九八一年四月開展以來，進度較快，一九八四年四月二十九日，第一條生產線開始投料試生產，到一九八五年十二月6條生產線已全部建成。通過一年半試生產實踐，證實這條生產線性能可靠，產品質量基本穩定，一部分產品經加工成紡織品後銷售國內外，取得了較好的經濟效益。
三、管理體製
上海石化總廠投產以來，始終注意內部的管理工作。一九八三年，總廠由紡織部係統劃歸中國石化總公司領導後，按照搞活經濟的要求，進一步加強了生產經營管理，促進了經濟效益的穩步提高。
（一）管理分工。
上海石化總廠是一個大型聯合企業。為了貫徹執行中共中央關於經濟體製改革的決定的精神，進一步擴大基層工廠的自主權，增強基層單位的動力和活力，調動基層單位的積極性，把經濟搞活，一九八四年製定了《上海石化總廠關於進一步擴大基層工廠自主權的暫行規定》。《規定》明確指出：總廠對所屬基層工廠、公司、事業單位的管理，采用行政、經濟的方法，實行盈虧責任製。每一級在承擔一定責任的同時，都擁有相應的權力和利益，做到責、權、利基本一致。總廠對中國石化總公司負責，基層工廠或單位對總廠負責。總廠按照“大的方麵管住管好，小的方麵放開搞活”的原則，負責全廠規劃、經營、開發、資金籌措、分配製度、幹部管理、智力投資、生產指揮和地區工作等。基層工廠或單位直接占有和使用國家的固定資產和流動資金，並按照總廠的生產經營計劃組織本單位的生產經營活動，和總廠進行內部經濟核算，在完成總廠下達的各項生產和工作任務時，可獲得相應的經濟利益。各基層生產單位還可以按照實際生產能力，承擔總廠計劃以外的其他任務，其中包括承接來料加工、設備製造、安裝檢修、勞務協作和技術谘詢。但來料加工涉及到總廠內部物料平衡，產品安排時需報總廠審批。
（二）經營管理。
產品銷售是企業經營管理的一個重要方麵。總廠在總結經驗、不斷摸索的基礎上，逐步改革產品銷售管理體製。產品銷售表現為由分散到逐步集中的過程，大致上分為三個階段：
第一階段從一九七七年至一九七九年。產品銷售實行分級管理，總廠管計劃，各廠銷售產品。這一階段總廠剛剛建成，產品逐步打入市場，客戶還未熟悉和適應產品的應用，化工、油品等用戶還沒有完全具備接收能力，造成總廠時有產品積壓的現象。在這種情況下，總廠和分廠上下結合，克服各種困難，積極推銷產品，加強平衡銜接，為總廠初期生產打開了銷售局麵。但由於管理分散，不利於協調產需和綜合平衡，也不利於搞活經營。
第二階段從一九八○年至一九八一年。產品銷售實行兩級管理，超產產品和對外協作任務由總廠集中安排。這對加強銷售管理雖起了一定作用，但仍然是用行政手段進行控製，不利於企業由生產型向生產經營型的轉變。
第三階段從一九八二年開始。主要產品，包括化學纖維、塑料、化工原料等，均由總廠集中經銷。為了統一計劃、統一經營、統一平衡和統一調度，總廠在原供銷儲運處的基礎上，組建了銷售供應部。銷售供應部在確保完成國家計劃和供貨合同的前提下，加強了對超產產品的分配調撥。產品銷售集中以後，增強了計劃的準確性、可靠性和變更的靈活性，增加了對市場的應變能力和經營決策，同時也加速了資金的周轉，解脫了各分廠領導在銷售上的大量事務工作，使各生產單位能夠集中精力、專心致誌地抓好生產。
（三）積極發展橫向聯係。
從一九八四年開始，在中央對外開放、對內搞活的方針指引下，企業間的橫向經濟聯係迅猛發展。上海石化總廠利用自己在原料、資金、設備、技術方麵較多的優勢，成立了聯營合作部，按照“揚長避短、形式多樣、互利互惠、共同發展”的原則，以一業為主，多種經營，大力發展各種橫向的聯合。聯合的範圍，包括生產加工行業、第三產業、業務代理、修舊利廢以及聯合貿易銷售等。聯合的形式有全麵聯營，適用於經濟效益較好，設備、技術較先進，產品質量穩定、適銷對路的中小型集體企業。對這樣的企業，實行投資金、供原料、管技術的較為緊密的全麵聯合。如與石化地區工業公司聯營的“上海石化針織服裝廠”，由總廠投資50萬元，每年提供原料350噸，聯營五年，利潤平分，每年可得益50萬元。對條件雖好，但管理基礎尚需進一步加強的鄉鎮企業，采取過渡性的、較為鬆散的聯營辦法，即共同合作、定額分成，總廠一般不參與經營，而是定額提取利潤、定期還本。如與江蘇省吳江縣平望針織廠聯營的“上海石化平望針織聯營廠”，總廠投資25萬元，每年提供原料200噸，稅前利潤110萬元內定額返回60萬元，超額利潤再按30%分成。截至一九八五年底，石化總廠聯營合作部已經從400多家要求發展橫向聯係的單位中篩選出23家，確定了聯營關係。此外，還有短期或一次性合作的26家。一九八五年共投入各類原料6068噸，資金929萬元，返回利潤515萬元，為投資額的55.44%。
（四）財務管理。
建廠以來，總廠和下屬各分廠陸續製訂了一些財務製度，但不夠完善和統一，而且為時已久，有的已不適用。因此，一九八三年以後，石化總廠統一修訂了《固定資產管理辦法》、《成本核算規程》、《資金管理辦法》、《專用基金分配及管理辦法》、《集團購買力控製辦法》、《會計人員記帳守則》、《分廠成本核算規程》等126種財務規章製度，逐步把財務管理工作納入了製度化、標準化的軌道。
車間、班組的核算是企業經濟核算的基礎。到一九八五年，總廠內部已有73個車間建立了車間核算，425個班組建立了班組核算。核算工作也從統計核算、業務核算逐步轉向考核成本和利潤綜合性指標的財務成本核算，並且經常開展群眾性的經濟活動分析，做到月底重點分析、季度綜合分析、年度全麵分析，從而促進了增收節支，改善了經營管理。如腈綸廠回收車間萃取工段需停產檢修，核算員就經常掌握硫氰酸鈉的含雜率，在符合質量要求的控製範圍內，立即提出停車檢修的建議，引起車間的重視，並及時將信息傳送到廠部財務科，取得有關領導的支持後，提前七天進行檢修。開車後可以使原開3套設備的改為2套，降低了成本5.18萬元。
根據《資金管理辦法》，已核定的流動資金實行歸口分級管理，指標分解落實到部門，並逐級加以考核，從而加速了流動資金的周轉。隨著供銷體製的改革，總廠主要產品實行集中銷售後，資金周轉渠道發生變化，為了加速資金周轉，總廠在內部建立了“資金結算中心”。產品和原材料的費用由總廠按計劃逐日預撥，月度按實際進行結算，從而減少了貨幣資金的周轉環節，節約了大量貸款。一九八五年和上年相比，定額流動資金占用數減少了2.29%。
（五）運用法律手段維護企業的合法權益。
石化總廠重視用法律手段管理企業，用法律手段來調整企業的權利義務關係。從一九八三年開始，聘請了3名專職律師和本廠一位兼職律師擔任常年法律顧問，並籌建了總廠法律顧問室。三年來，法律顧問室努力探索將法律顧問工作滲透到企業的生產、經營和管理等各個環節中去，滲透到企業的業務決策中去，保證切切實實地做到按法辦事，依法治廠。
經濟合同，是企業生產經營活動的主要法律文書。建立一套比較完整、科學的經濟合同管理體係，可以使企業的生產、經營和管理納入法製的軌道。過去，由於管理製度不健全，經辦人員的法製觀念淡薄，也沒有專職的合同審查與管理機構，因而每年簽訂的上萬份各類合同中，總有一些是無效合同或違約合同。總廠法律顧問室經常陷於債務糾紛、催討索賠的事務之中。為了改變這種事後防範、消極處理法律糾紛的被動狀態，總廠組織財會、供銷和經營管理幹部300多人，采取分批短期脫產培訓的方法，學習經濟合同法和其他法規，增強法製觀念，養成依法辦事的作風。經過考試及格，授予總廠的法人委托證書，憑法人委托證所規定的委托代理權限，對外簽訂經濟合同，使管理第一線有了一大批懂法、依法辦事的業務骨幹，避免了許多可能出現的紛爭。法律顧問室還在總結過去簽訂經濟合同中不合法的經驗教訓，陸續製定出一批合同範本。根據形勢發展的需要，首先擬就了《國內聯營合同範本》、《技術有償轉讓合同範本》、《加工承攬合同範本》，使總廠的一切業務聯係都有一個可以遵循的格式，使業務人員可以根據合同範本的要求，結合具體情況，簽訂有關經濟合同，以減少失誤，避免損失。
此外，法律顧問室還反複征求各業務主管部門的意見，將總廠範圍內的各種業務活動，劃分為產品購銷、聯營合作、運輸倉儲、基本建設、財產租賃、設備購置、供用水電、科技協作、環境保護、勞動工資、技術措施、各類保險以及涉外貿易等10個大類，采取由總廠統一領導和各業務部門、基層直屬單位相結合的二級合同管理製度，並規定了明確的責任條款和考核方法，從而使各級單位從事經濟活動時有了明確的行為準則。