另一方麵采用多種經營合作手段。如：聯合投資，即幾個跨國公司發揮各自在生產經營方麵的優勢，同時進行投資。還有劃分市場，即為避免在投資市場上的過度競爭，幾個實力最強、對市場影響力最大的跨國公司在競爭的同時，劃分和確定各自的勢力範圍，在某些地區建立了地區市場優勢。再有與當地企業聯盟。即跨國公司與該產業內占據主要地位的企業聯盟，利用合作方對市場比較熟悉以及在該產業市場上已有的地位，迅速進入市場並占據有利地位。
(3)全球本地化。這已是跨國經營的發展潮流。世界500強由於與當地企業合資經營，降低了企業資本投入，且易於適應當地環境，同時可以在更大程度上利用當地的資源，充分發揮企業優勢。從感情上容易為當地政府、公眾所接受，減少民族主義排外情緒。由於合資方式的靈活和適應性，在直接投資中運用合資方式的企業越來越多。隻要在合資中選擇到合適的合作夥伴，合資的效果往往也是比較好的。“以當地的方式經營”是很多成功企業的經驗之談。
全球本地化經營戰略是伴隨著經營資源轉移實現的。經營資源一般包括：經營者及其經營管理的知識、經驗、技術專利的訣竅，以及營銷方法、融資渠道、商標、信譽、信息網絡、管理組織、企業文化等。可見，經營資源更多的是指特定的無形資產。所謂海外公司當地化，是指讓投資企業對東道國的社會經濟發展有所貢獻，以贏得當地政府和公眾的好感和支持，提高企業的形象和競爭地位。當地化戰略一般包括：①銷售當地化，開辟銷售渠道，逐步形成網絡；生產當地化，在製成品生產中提高使用當地原材料、零部件的比重；②資本當地化，股份當地還原，當地籌集資金，利潤投資於當地等。③管理當地化，錄用當地人擔任企業管理工作，進而培養成為企業高層經理；④研究與開發當地化，建立研究與開發機構，設計當地市場所需要的產品。
3.未來不是夢：中國企業跨國經營前瞻
跨國經營需要良好的內外部環境和條件。從國際經濟環境看，盡管我國在複雜問題上遇到暫時挫折，但我國與世界各主要經濟國家的經貿關係不斷改善，總的向有利於擴大雙邊貿易，開展多向合作的方向發展；世界區域性戰爭及其緊張局勢的逐步緩解，有利於我國企業向更廣闊的國際領域擴散優勢、發展互補性的經貿合作；亞太地區，特別是我國周邊地區，各種區域經濟合作的興起，也有利於我國企業加強與海外企業的聯係，參與多邊性經濟的循環與互補，促進外向型經濟的更快發展；隨著世界政治、經濟環境的進一步改善，我國企業參與國際經濟循環會受到越來越多的國家特別是發展中國家和地區的廣泛歡迎，前景十分廣闊。
首先，我國企業重組改造和外貿體製改革的不斷深化為中國企業跨國經營創造了條件。
其次，我國經濟實力的不斷壯大，為企業跨國經營奠定了較雄厚的物質基礎。
最後，我國一些企業已率先進入海外，為大批企業走出國門積累了經驗。我國目前在海外注冊的企業已有4000多家，10多億美元。盡管這方麵比之於歐美、日本等發達國家和亞洲四小龍，尚屬微不足道，但為我國企業走向世界、跨國經營提供了有益的經驗。
中國企業進入國際市場應該具備如下條件：
第一，情報先到。市場信息是一個企業賴以生存和發展的生命線。由於科學技術與社會、文化的內在聯係，新技術、高技術的迅速發展導致的整個人類的變革，遠遠超過技術發展本身。自70年代開始，全世界高技術競爭、經濟競爭日趨激烈，競爭各方的技術水平日益接近。因此，信息的競爭變為企業競爭的焦點，信息靈敏可以興邦，可以挽救一個企業免於破產的境地。信息也能產生效益，但必須與領導的決策相結合。信息時代要為跨國經營決策提供可靠的依據，必須掌握準確的情報。我們要發展跨國經營，就必須建立健全屬於自己的全球情報網絡。
跨國公司有賴於其特有的形式和性質，是一個獲取國際市場信息的理想窗口。不僅如此，跨國企業具有先進的管理體係，擁有懂行的專門人才，配備現代化的計算工具，借助其特殊的有利地位，完全有條件將國際市場的信息分析研究加工處理為可靠的經濟情報。而情報則對接受者有重大影響，也是決策者采取某種行動的重要依據，從而保證外向型經濟得以穩步發展。
第二，產品過硬。從一定意義上講，國際市場是優質名牌商品的市場。要組織產品出口，占領國際市場，一定要抓質量、創名牌，保持品質穩定，走以質取勝的道路。任何一種產品，其質量的好壞都體現在它的使用效果和壽命上。隻有按國際標準進行生產，才能在國際市場上站住腳。
售後技術服務好壞也是產品質量的體現，它關係著能否贏得顧客信任，也是維護用戶合法權益的具體表現。
同時還應重視產品款式是否新穎、包裝是否精美、廣告宣傳是否到位、知識產權是否得到很好保護以及信守合同、按時交貨結算等。
第三，培養人才。中國應當重視國際經營與管理人才的培養工作。人才問題是製約我國跨國經營規模和水平進一步提高的一個關鍵因素，要實現國際化經營，就必須擁有一流的跨國經營人才。
發展外向型經濟興辦跨國企業，除積極籌措外彙資金以外，還要有一批既精通外貿經營管理業務又熟悉本行業生產技術的專門人才，正所謂方針政策確定以後，需要解決的就是幹部問題。關於工業外貿人才的培養，僅僅依賴國內高等院校的畢業生，不論在數量和質量方麵，都遠遠不能適應當前形勢發展的需求。而跨國企業則正好能起到培養這種人才的作用；通過實地的鍛煉，可以更好地充實書本所學的知識；熟悉所在國市場的環境，就能盡快承擔有關外貿工作的業務；了解當地的消費水平和習慣，便於及時改進產品，達到適銷對路增加貿易的機會。
把跨國企業作為工業外貿人才的培訓基地，不僅能緩和當前轉軌變型的矛盾，還有利於爭取時間提高各級幹部的素質，為我國擴大對外貿易，實行全方位開放奠定堅實的基礎。
中國企業隻要按現代企業製度改造，就能使企業成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展、自我積累，在國際競爭上充滿活力的經濟主體。
發展國際生產是經濟國際化的必然趨勢。我們應以積極主動的態度促進發展我國企業的跨國經營活動。目前我國企業的跨國經營還處於初級階段，需要國家在產業政策、地區政策、財政政策、投資政策、稅收政策、金融政策以及企業管理體製、人事管理製度方麵給予必要的優惠，支持他們在國際市場上的競爭。
中國企業必須全力解決人力資源
中國企業必須加強人力資源的開發和管理。
企業對人力資源的開發和管理，直接關係到企業的興衰成敗。世界500強的企業家都十分重視人才資源的開發之道，如果沒有大批的人才和合理的用人藝術，他們的企業是不可能成功的。因此，企業成功的關鍵在於能不能合理的開發和管理人力資源。
1.中國企業與世界500強的企業的人才差距
中國企業與世界500強企業相比，各個方麵都存在著很大的差距，而最大的差距就在於人力資源開發和管理方麵，首先是用人觀念和人員入口控製方麵的差距。用人觀方麵的差距主要表現在管理者對優秀人才的嫉妒和排斥。世界500強的管理者在招收人才時大多數強調要吸納優秀人才，善於使用比自己更出色的人才。微軟就明確提出：“尋找比我們更出色的人才”；美國鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著以下話語：“這裏躺著一個會使用比他更有本領的人們來為他服務的人”。我國很多企業的領導者往往沒有這種肚量，他們遇到比自己出色的人才就會產生危機和排斥心理，結果是企業的人才水平以企業領導者的水平為上限，無法彙集一流的人才。沒有一流人才，自然無法造就一流企業。
企業人員入口控製方麵的差距主要表現在招聘缺乏招聘製度和目的性，招聘方法缺乏科學性。英特爾和微軟目的很明確：“尋找最出色的人”，他們的招聘完全為這一目標服務，製度完善、方法科學。其他世界500強企業也有自己健全的招聘製度，例如在寶潔公司招聘經理的過程中，應聘者至少要通過簡曆篩選、筆試、人事部門麵試、業務經理麵試以及中國各大區(如華北區、華東區等)總經理麵試等五輪考核，而荷蘭皇家殼牌石油公司則為應聘者設置了九道關卡。我國企業招聘工作的落後一方麵表現在招聘比較隨意，年年招人，卻沒有一個統一的用人思想；另一方麵則在於招聘時靠關係，走後門，很少經過嚴格評估和測驗。結果自然是公司人員質量不高，即使招到優秀人才也不會用，公司怎麼會有競爭力?中國人才招收做得好的公司，如海爾、長虹、聯想、四通、方正等，競爭力強，發展勢頭也好。
在培訓人才方麵，也存在很大差距。應該說，近年來中國的企業人才培訓已經有了迅速發展，這從企業人才市場的日見火爆可見一斑，但是大多數外企卻沒有參與到培訓公司掀起的培訓熱潮中去，即使是偶爾參與也不過淺嚐輒止。這其中的原因何在?阿爾斯通公司中國人力資源部總監劉秋廉女士認為，外企很少參加目前中國人才培訓市場中提供的各種培訓課程，並不是外資企業不需要培訓，而是市場提供的各種培訓課程無法滿足外資企業的需求。這主要表現在以下三個方麵：(1)從培訓公司提供的培訓內容來看，大多數隻是翻譯一些國外資料，層次尚淺，且未成體係，沒有與中國的外企管理實踐很好地結合；(2)從培訓者本身的素質看，缺乏一支高水平的培訓教師隊伍；(3)就培訓方式而言，中國市場上的人才培訓公司采用得最多的是講座方式，而外資企業大多采取案例教學。這表明，中國的培訓市場仍處於比較幼稚的發展階段，還需要通過學習世界先進企業的培訓來提高員工培訓水平。
而且，中國企業的幾類培訓都以講授理論知識為主，絲毫不結合企業實際，很難對企業有切實的幫助。我國企業培訓的安排過於依靠大學和各種脫產班、學位班，教授一方敷衍了事，企業員工也將培訓視為晉升的資本而不是提高能力的機會，因而收效甚微。培訓是一個連續不斷的過程，應該與員工的發展緊密聯係。外國大企業的員工培訓常抓不懈，而且注意將培訓與員工個人發展相聯係，使員工積極主動參與進來。它們的人力資源管理部門通過“與員工的談話”來了解員工的願望，結合公司需要，經過客觀分析，認真製定每個員工未來發展領域和方向，並會同員工一起擬訂切實可行的培訓計劃，認真組織實施。培訓工作與員工個人發展計劃結合起來，能夠使員工意識到培訓是與自己的未來發展息息相關的，這就大大提高了培訓的效果，實現了公司和員工的共同發展。目前我國企業的員工職業生涯設計工作尚未廣泛開展，與此相聯係的培訓就更是微乎其微。這應當是企業人才培訓的核心目標和一個突破點。
總的來說，中國企業與世界500強企業的差距很大，我們隻有通過不斷的努力，大力開發自身的人力資源，才能逐漸縮短這種差距，為進入世界500強做好準備。
2.世界500強企業人力資源管理的啟示
世界500強一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要地位，這一方麵是他們自身數十年乃至上百年在世界各國經營實踐的經驗總結，另一方麵也因為他們的人力資源管理達到了很高水平，確實能為企業發展提供不可或缺的支持和推動。而且，500強和中國企業的經營狀況也表明：人力資源管理狀況與企業經營狀況高度正相關。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源，朗訊人力資源總監對人力資源管理部門在現代企業中的定位，以及500強企業中許多董事長或首席執行官對人力資源作用的評價都印證了這一點。
世界500強企業的人力資源管理包括四個環節：即選人、育人、用人、留人。
(1)選人。選拔人才是一項係統的引智工程。它需要解決：①決策問題，這涉及到企業對人才的認識和企業對符合自己需要人才的定位；②計劃問題，如每年的招聘人員數目計劃以及這些人員的來源等；③控製問題，即企業如何對招聘過程進行控製，以保證企業招聘來的人員確實正是企業所需的人才，即選擇人才等。
英特爾和微軟在這些方麵做得比較老到，首先他們明白應該招收最優秀的人，對優秀人才製定了自己的評判標準。他們認為，優秀人才首要的特征應是富有創造性和可塑性，同時必須積極進取，以工作為樂，具有團隊精神；對經理人員還要求具有傑出的組織和領導才能。英特爾提出“以聰明人吸引聰明人”，微軟更是信奉：“尋找比我們更優秀的人”。其次，他們為此建立了行之有效的招聘製度。英特爾主要通過嚴密的程序和多輪麵談對應聘者的素質作出全麵測試，微軟則在麵試上大做文章，為了尋找聰明人才費盡心機。最終，他們都很好地達到了自己的目的。
(2)育人。用更正式一點的表述，應該是發展人才。企業招聘來的新員工多數情況下得來的隻是一個潛在的人才，或者說是“人才胚子”，要想把他們變成能為企業帶來巨大效益的真正人才，還需要進行加工和鍛造，這就是育人。育人有兩方麵，一是能力的培育，一是職位的晉升。能力的培育又可以通過兩個途徑，一個是通過實踐鍛煉和提高，另一個是培訓。幾乎所有的企業都比較重視培訓，無論是認識上還是行動上。但是，如果我們隻是看到世界500強對培訓的重視，而沒看到他們是如何進行培訓的，那就學不到他們的精髓，也看不出中國企業和外企的差距。
(3)用人。用人應該包含三層意思：①將人才安排到適合他的崗位上去；②激勵和鞭策，采取措施調動員工的積極性，發揮他們的才能，促使他們完成公司任務；③對員工勞動成果的鑒定和認可，包括給予適當的補償或獎勵。這裏主要解釋後兩點。根據馬斯洛的理論，人的欲望可以分為五個層次：生存的需要、安全的需要、對歸屬感和情感的需要、發展的需要和自我實現的需要。相應地，對人才的激勵也是以此為依據，結合人才各自不同的實際情況，分別采取不同的激勵措施。另外，在激勵的同時，相應的敦促措施也是必不可少的，這就是鞭策。心理學實驗表明，相對於讚揚，懲罰的效果遠沒有那麼明顯。因此世界500強對員工多采取激勵措施。愛立信的浮動工資製就是一種激勵與鞭策並用的措施。人最基本的需要是對生存和安全的需要，因此對人最基本的激勵和鞭策措施是物質上的獎勵或處罰。愛立信的浮動工資製首先是從物質上激起了員工的幹勁。因為在浮動工資製下，如果工作業績出眾，最多將可以享受到標準工資20%～50%的獎勵，而如果工作業績較差，最多又將遭到10%～25%的處罰。
物質方麵的激勵和鞭策確實很重要，但是，錢並不是萬能的，根據馬斯洛的理論，對於已經實現生存和安全需求的人來說，物質激勵已經遠遠不夠了，這時需要用歸屬感和自我實現的需求來激勵他們。因此，對於優秀人才，激勵應主要來自精神方麵，包括培養他們對公司的認同感和歸屬感，激發他們為自我實現而奮鬥的信心，尤其是培養公司員工的敬業精神。美國企業在精神激勵方麵可謂獨具匠心，其中最典型的是“咖啡時間”。美國每個公司都設有一個小房間，裏麵備有熱咖啡、小點心讓人享用，在這裏，一壺香噴噴的熱咖啡下肚，員工心中的緊張情緒一掃而光，這時也成了一天中最有興致的時刻。
(4)留人。要想留住人才首先還得憑借雄厚的物質基礎。高工資是最基本的，不一定要求最高，但至少應該不低於同類公司的平均水平，有各種各樣的福利措施和優越的工作環境則更好。畢竟，物質條件是人們的基本需要。所以，在製定薪金製度時要加倍小心，必須考慮周全。其中最主要的原則應為：個人報酬一定要與他的表現及對公司的貢獻成正比。正如摩托羅拉(中國)電子有限公司人力資源總監鄺德佳先生所言：一個人成功的酬薪方案不在於花多少錢，而在於怎麼分配這些錢。薪水製度的完整性和公正性至關重要。同時企業必須明白：要留住優秀人才，高薪水是必要條件，但卻不是充分條件。要想留住人才，最有效的措施就是設計好一個完整的事業發展階梯。一個優秀人才對於自己在一個企業的長期發展是非常重視的。他如果看不到自己職位與責任的發展與提高，那麼他在這個企業留下去的可能性是不會很高的。保留人才從最根本上講是要靠尊重人才。這種尊重至少體現在以下六個方麵：①承認每個人的價值；②尊重每個人的權利；③把合適的人放在合適的崗位上；④滿足人才得升的願望；⑤為人才發揮自己才能創造有序、寬鬆的環境；⑥給人才充分流動的機會，尊重員工對去留的選擇。