另外，保留人才的環節包含了兩個方麵的意思：將優秀人才留在企業，將不合格的員工淘汰出去。盡管各個公司對淘汰員工尚有不同看法，但如果員工確實不稱職，一般公司都會采取淘汰措施。人才流失，會帶走企業的商業機密、客戶群等，並會降低員工士氣，造成企業發展的不穩定。同樣，如果該淘汰的淘汰不掉，也會引起員工的抱怨，使企業不能健康發展。
3.中國企業的人力資源開發之路
與500強企業相比，中國企業在開發人力資源方麵比較落後，因此，必須有效地加大這方麵的開發力度，在借鑒世界500強企業的經驗下，走出一條適合中國國情的道路。
(1)尋求“適當”人才
人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當然，水準較高的人會認真工作的人也不少，可是很多人卻會說：“在這種爛公司工作，真倒黴。”如果換成一個普通人，他卻會很感激地說：“這個公司蠻不錯的”，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎?所以招募過高水準的人是不適宜的。“適當”這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，如果認真求才，應該沒有問題的，雖然不能達到100分，但達到70分是不成問題的，達到70分有時候反而會更好。
(2)必須著意去培養人才
優秀的人才很難“撿到”，也很難“控製”，最好自己用心去培養。每個人都要經過訓練，才能成為優秀人才，猶如在運動場上馳騁的健將們一個個大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術，並不是憑空得來的，而是嚴格訓練的結果。不隻是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴格的訓練。又如，禪宗的戒律非常嚴格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，隻有在人心甘情願接受嚴格訓練時，才能達到理想的目標。相反，若一個人有再好的天賦資質，但不肯接受訓練，那麼他的素質也就將無法發揮。一個領導者想使自己的部下發揮與生俱來的良好素質，就必須實施嚴格的訓練。但還要留意訓練方法，如果把古時候的方法運用到現在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領導者的責任。
(3)培養人才最重要的是確立“企業目標和經營方針”
經營者如何培養人才呢?當然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業的目標和經營方針”這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經營理念和使命感。公司的經營理念如果明確，經營者和管理者就能基於這種理念和方針達成有效率的領導，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養。如果沒有經營理念和方針，領導者的政策缺乏一貫性，易於被熱情和感情左右，當然不容易培養出真正的人才。
經營者還應該經常向他的員工解釋他的經營理念和目標，使他們能夠徹底了解。如果經營理念隻是紙上文章，那就毫無價值；必須使它存在於每位員工心中，與他們融為一體，才會產生效果。因此，利用各種機會向他們反複說明是十分必要的。同時，還要讓員工有實際了解經營的機會，也就是說，經營者必須以身作則，借助日常作業逐漸啟發員工對經營理念的認識。
另外一件更為重要的事情是，經營者應該充分授權給員工，使其能夠在自己的責任和權限內，主動進取、勇於負責。培養人才的目的，不外乎造就經營人才，所以不要隻是發號施令，這樣隻能培養一些隻會聽從吩咐而工作的庸才，無法激發員工和部屬的管理能力。
(4)訓練人才重在啟發獨立
事情交給部屬，難免會因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會習慣地指示部屬應該如何去做。當然在遇到一些重大問題的處理上，是絕對有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問題是，如果指示過於詳盡，可能使部屬養成習慣，形成依賴心理，惟命是從，不願開動腦筋。一個命令一個行動，隻是機械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養人才?
訓練人才最重要的事是要讓他們多動腦筋，多思考，然後自己製定計劃和策略，付諸實行。能獨立自主，才能獨擋一麵。一位領導者最重要的工作就是要啟發部屬自主的能力，使每個人都能獨立作業，而不是變成惟命是從的傀儡。
總之，中國的企業隻有真正切實地做到開發人力資源，讓所有的人都盡其所能，才能為早日走向世界、成為強者準備一個必須的條件。
中國企業必須重視企業文化
企業文化是以形成最佳的經營管理機製為目的，以人為管理的主體，以企業精神的共識為核心，以群體行為為基礎的企業管理學說。世界500強的企業家堅信，隻有把文化融入企業，塑造企業形象，光大企業精神，才會有輝煌的未來。
1.麵臨挑戰的中國企業文化
企業文化的出現，向傳統的管理思想和管理模式提出了公開的挑戰。它向我們提出了一個值得深思的問題，那就是在激烈的市場經濟競爭中，中國企業究竟怎樣才能提高企業的競爭能力、生存能力和發展能力。
它在提出這個問題的同時，也對這個問題進行了回答，即隻有那些能夠成功地塑造符合時代特點的企業文化的企業，才是最有發展前途的企業。正如勞倫斯·米勒所說：“未來將是全球競爭的時代，這種時代能夠成功的企業，將是采用新企業文化的企業。”
目前，中國的國有企業改革正在深入進行。隨著改革的不斷深化，許多企業界人士越來越清楚地認識到，改革傳統的企業管理體製，就其實質來說，也是一場企業文化的深刻變革。變革依附於傳統經濟體製之上的陳舊的企業文化，重塑造應於發展社會主義有計劃商品經濟要求的嶄新的企業文化，是我國企業改革的一項艱巨的任務。基於這種認識，加之西方工業化國家企業文化理論研究熱潮的衝擊，催發了中國企業界人士對中國企業文化的關注與興趣。在業已進行了20年波瀾壯闊的改革的今天，在由於新舊體製碰撞、交替而產生的種種矛盾使改革陷入沉悶狀態的時刻，中國的許多頭腦清醒的企業管理研究者和企業家做出了這樣的預言，通過變革傳統的企業文化，塑造嶄新的、具有時代特色的企業文化，或許是使當前的企業改革衝破種種矛盾與衝突的困擾，擺脫沉悶狀態，進入一個新的發展階段的有效選擇。
中國企業文化正處在一個巨大變革的時期，即經濟體係正從計劃經濟形態向市場經濟形態轉變的時期。在這一時期，中國企業文化既要使自己能夠與經濟體係的轉變合拍，又要使本來不甚高的企業文化水平狀況能夠得以改變並有所發展創新，以跟上世界500強企業文化發展的步伐。這樣的雙重任務使中國的企業文化在其發展過程中麵臨著一係列管理變革的挑戰，而且在變革的過程中存在著以下幾個問題：
(1)企業領導人對企業文化建設的必要性認識不足。不少企業的經理人員隻重視製度、紀律、產量、營業額等硬管理項目，對於以人為核心、以非理性為特點的企業文化認識不足，認為隻要職工遵守廠規、廠紀，完成工作定額就可以了，不注意從人的思想深處發掘人的創造性、主動性，從而將企業原本可以再上一個台階，再登一個高峰的時機給錯失了。
(2)將企業文化建設等同於提幾個抽象、空洞的口號。一些企業在進行企業文化建設時，不先對什麼是企業文化進行一番深入、細致地研究、學習，隻憑主觀想象，認為企業文化建設就是提出幾個口號，寫出幾個標語。人們常見的口號有：“團結”、“開拓”、“進取”、“求實”等等，可是這些口號往往既不反映本企業的特點、特色，又不與職工的理想、抱負產生共鳴，從而成為了一種隻供外人參觀的裝飾品、點綴物，這就把企業文化建設抽象化了。
(3)將企業文化建設等同於思想政治工作。由於曆史和企業體製的原因，在實際工作中，我們的企業文化建設大都由企業政工部門負責，因而在職工中形成了一種錯誤認識，認為企業文化建設就是思想政治工作，從而對它產生了一種抵觸情緒。殊不知，企業文化建設實際上是一種企業管理活動，它的內涵遠比思想政治工作寬泛，它不僅針對職工，同時也針對公司經營者，是整個企業的粘合劑、催化劑。這種混同實際上將企業文化建設政治化了。
(4)將企業文化建設等同於舉辦文體活動。目前，在不少企業中，企業文化建設被理解為就是開展職工文體活動。比如，排幾個節目，放幾場電影，舉行幾次體育比賽等等。這些活動固然算作企業文化建設的一個方麵，但若將它等同於企業文化建設，就實在是把企業文化建設大大地膚淺化了。
(5)在企業文化建設中忽略“個體人”的作用。企業文化建設的核心是要把人的積極性激發出來，讓企業中每一個員工都盡可能地將自己的潛能釋放出來，以便使整個企業充滿朝氣與活力。但是，在我國目前的大多數企業中，企業文化建設成為了一種機械、古板的日常管理教育活動，多的是說教、灌輸、強化和例行公事，忽視了對“個體人”的重視。這種做法弱化了企業文化的功能、作用，使企業文化建設流於程式化。
(6)將企業文化建設運動化。所謂運動化，就是將企業文化建設當作運動來搞，“一陣風”一湧而上，“風一過”一轟而散，而沒有意識到企業文化建設是一項艱巨的工程，需要企業的所有成員，經理人員與職工，付出長期、艱巨的努力。
以上6個問題是進行企業文化建設時容易出現的問題，之所以出現這些問題，一是理論宣傳不夠；二是經營者、企業員工素質有待提高；三是企業管理尚未達到足夠高的水平。不過，展望未來，人們可以相信，隨著中國企業管理水平的提高，上述問題終究會得到解決，中國的企業文化也終將會建立起來。
2.來自世界500強企業文化的啟示
美國當代管理學家彼得斯和沃特曼認為：“成績卓著的公司能夠創造一種內容豐富、道德高尚而且為大家所接受的文化準則，一種緊密相連的環境結構，使職工們情緒飽滿，互相適應和協調一致。他們有能力激發大批普通職工做出不同凡響的貢獻，從而也就產生有高度價值的目標感，這種目標感來自對產品的熱愛，提高質量，服務的願望和鼓勵革新，以及對每個人的貢獻給予承認和榮譽。”這一看法雖然是在表明公司文化一旦形成對公司員工的巨大影響，卻也表明了文化製式本身能夠成為管理創新的重要氛圍。因為鼓勵革新，就是鼓勵和倡導管理、技術、產品等諸多方麵的創新，這種鼓勵並非來自公司領導的正式講話與文件之中，而是源於公司或企業多年形成的文化氛圍或整個文化製式。
成績卓著的公司有很多，美國《財富》雜誌的世界企業500強排名表上所列的公司大都非常卓越，分布的國家也較廣，其中美國與日本所占比例最大。
美國企業管理學家E·戴爾和A·肯尼迪，在深入地考察了世界500強企業之後，發現大部分企業的企業文化可以歸屬於以下四種類型，即“硬漢式的企業文化”、“工作努力、玩時盡興的企業文化”、“注重未來的企業文化”和“注重過程的企業文化”。
“硬漢式的企業文化”提倡的是冒險精神，創新意識。它鼓勵企業內部的競爭，推崇那些驕傲敢為的人。這種企業文化的別名就是堅強不示弱。要能迅速作決定，又要有堅強的氣概去接受可能做錯事的風險。總之，“硬漢式的企業文化”以“不斷創新”為企業的價值追求，它鼓勵人們不斷試驗，不斷創新。美國“3M”公司就屬於這類企業文化的典型。
“工作努力、玩時盡興的企業文化”的主要價值觀就是“以人為本”和“麵向顧客”。在具有這種文化的企業中，它倡導的是親密的情感和團隊精神，它推崇的是為顧客提供優質的產品與出色的服務。如果說硬漢式的企業作風在於“找一座山來攀登”，那麼工作努力，玩時盡興的企業文化就是專門“找出顧客的需要來滿足他們”。顧客至上這種作風彌漫於這些機構之中。美國IBM公司，美國西北航空公司的企業文化，就屬於這類。
“注重未來的企業文化”，在企業內培養出一種深思熟慮的作風，它注重未來，注重創新，注重企業發展的戰略規劃，注重人才。因此，它的價值觀是建立在“以人為本”和“不斷創新”基礎之上的。
“注重過程的企業文化”，在企業內部倡導一切工作和行為都得按規定和程序來進行。在這種企業中，職工考慮的隻是“怎麼做事”，而不是“做什麼事”。它不鼓勵企業職工的創造行為，隻鼓勵一切按規定辦事的機械行為。因此，實際上它是企業官僚作風的代名詞。美國的電話電報公司，曾經就是這類文化的典型代表。
總的來說，世界500強企業都很重視企業文化發展戰略，不論它們屬於哪一類型的企業文化，對發展自身的企業文化都作出了巨大的努力。因此，中國企業對企業文化必須有深刻的認識，才能更好地促進企業的發展，為進入世界500強打下堅實的基礎。
3.創建中國獨特的企業創新文化
中國企業麵臨著來自各個方麵的巨大壓力，能否進入世界500強，在很大程度上取決於是否能夠創建一個健全的企業創新文化。那麼，中國企業中應倡導什麼樣的創新文化，以有效地推動企業的發展、管理的創新，進而迅速提高中國企業的綜合水平呢?我們既不能單純地模仿美國企業文化製式，也不能照搬日本企業文化製式，而應該堅持中國的優秀文化，創建自己獨特的企業創新文化。
中國獨特的企業創新文化必須是建立在中國優秀文化基礎上的、與中國社會主義市場經濟相吻合的群體創新文化製式。這一模式的特色主要反映在兩個方麵：一是立足於中國優秀文化。這一文化是中國幾千年文明的積累，是人類優秀文化的組成部分，至今對中國人乃至全世界有著非常重要的影響。二是社會主義市場經濟。這種經濟體係與西方資本主義市場經濟具有質的不同，即這種體係是在公有製基礎上運行的，其運作方式和內在機製都有自己的特色。在此條件下，中國的企業及其管理必然就應有與之相適應的方麵。中國獨特的企業創新文化的建設涉及以下五個方麵：
(1)企業創新文化價值觀的培育和提煉。中國的群體創新應當既包括集中群體創新，也包括分散群體創新。為此，企業創新價值觀的導向性應涵蓋這兩個方麵。
(2)企業創新文化環境的建設。企業創新文化環境的建設包含硬環境建設與軟環境建設兩個方麵。硬環境建設主要是創設創新工作賴以進行的各種物質環境條件，如創新所需的工具、設備、儀器，創新試驗的條件，創新資料是否齊備，信息溝通和管理方式與手段，工作場所及生活環境等。軟環境即企業內的創新氛圍，這主要是一種無形的推動和激發力量，創新文化本身就是營造這種氛圍的一個重要方麵。在群體創新文化條件下，氛圍良好應表現為企業員工個個努力創新，爭取創新成果，企業領導者言傳身教大力倡導管理創新，並對成功者給予榮譽等激勵。
(3)創新英雄人物的塑造。創新英雄人物的塑造在中國企業中應大力提倡，這不僅因為創新英雄人物對群體創新文化的建設有舉足輕重的作用，而且還因為創新英雄在創新過程中表現出來的優秀品質本身就展示了優秀的創新文化。塑造創新英雄人物與群體創新文化的建設並無矛盾之處，因為創新英雄人物的事跡廣為員工所知，可以使員工們的學習和仿效具有榜樣，進而推動群體的創新。