知行合一，IQ(智商)與EQ(情商)平衡
成功者要IQ與EQ平衡，有領導者的能力，協調自如，組織能力，與下屬的關係融洽，具有說服下屬的能力，擁有了這些能力，就將處於時代前列，永不會改1．IQ+EQ等於成功決策
理性與感性的戰爭與和平，關鍵就在於杏仁核等邊緣係統與新皮質的聯絡。也正因如此，情緒會嚴重影響我們的思考能力，不僅關乎決策是否明智，甚至思路是否清晰也受到左右。
神經科學家以操作記憶（workingmemorg）一詞代表為解決問題而記住相關信息的專注能力，而職司實用記憶的正是前額葉皮質區。但由於邊緣係統與前額葉有路徑相通，焦慮、憤怒之類的強烈情緒信息，可能會幹擾前額葉維持實用記憶的能力。正因如此，我們在情緒不佳時總會覺得無法思考，持續的情緒低潮更影響孩子的學習能力。
這類型的學習能力低落多半無法在IQ測驗中反映出來，而必須透過較專門的神經心理學測驗，或是從孩子經常性的煩躁與衝動觀察出來。有一項研究給IQ中上但學業不佳的小學男生做神經心理學測試，發現他們的額葉皮質功能受損，同時伴有衝動、焦慮且易鬧不等現象，顯示前額葉對邊緣係統的衝動控製失當，這類孩子雖然資質不錯，卻以最容易出現學業不佳、酗酒、犯罪等問題。要知道人腦情緒中樞的運作方式自童年時期便隨生活經驗逐漸成形，忽略這段經驗的經營可能要付出一生的代價。
即使是最理性的決策過程也不免情緒影響的成分。愛荷華大學醫學院神經病學家安東尼奧·以馬西歐（Antonioiamasio）在這方麵貢獻卓著，他特別注意前額葉連接杏仁核路徑受傷的病人，研究發現其決策能力嚴重受損，但智商及其他認知能力則毫無影響。病人在事業及個人生活上都可能做出大錯特錯的決定，甚至連訂定約會這樣簡單的決定都可能要躊躇多日寸。
戴馬西歐指出，這種決策能力低落，是因為病人無法借助過去的情緒學習經驗。我們在生活中累積的好惡經驗會貯存在腦中，而連接前額葉與杏仁核的路徑正是通往此貯藏庫的要道。個人如果無法取用杏仁核的情緒記憶，新皮質如何反複思索都無法起經驗中相似的情緒反應，自然一切都落入喜惡難明的模糊地帶，即使碰到過去最喜愛的寵物或最厭惡的人，都不再能引發任何感覺。
這樣的證據使得戴馬西歐做出一個違反直覺的推斷：理性決策亦不可缺少感覺的成分，感覺先將我們導引到一個正確的方向，而後純粹的邏輯才能做最佳的發揮。人生本是一連串抉擇的過程，諸如退休金如何投資，如何選擇結婚對象等，而情緒學習的經驗教訓可幫助我們在一開始便篩減許多不當的選擇，譬如說我們會記得某次投資的慘痛經驗，或一次痛苦的婚姻創傷。
戰馬西歐指出，由此足證理性推斷不隻涉及思考中樞，也涉及情緒中樞。
吾人每一次的決策都同時接受感性與理性的指引，在感覺與思考互動之下，思考力可能被強化也可能被癱瘓。反之，思考中樞也有指導情緒的功能，雖則在某些情況下後者可能完全失控如脫韁野馬。
因此，我們人類可以說都有兩個腦、兩顆心、兩種智力—一理性與感性。生命的成就同時取決於兩者，絕非IQ可單獨主宰。事實上，如果缺之EQ的配合，智力絕不可能做最大的發揮。邊緣係統與新皮質，杏仁核與前額葉都是相輔相成的，彼此合作無間時，情緒與智商自是相得益彰。
這一論點徹底推翻了理性與感性互相抵製的傳統觀念，我們不應該聽從伊拉斯謨斯的建議，去除感性代以理性，而應該在兩者之問求取平衡。過去宣揚的理想典範是將理性自情感的樊籠中釋放出來，新觀念則告訴我們，要追求心與腦的和平共存，而首先要學習的就是善用情緒智慧。
一個理智有智慧的人，定懂得IQ秘EQ平衡的重要性，也隻有這樣的人才會是未來的成功者。
2成功者要有揮灑自如的協調能力
一個人的協調能力與他的事業成功有直接關係，作為一個欲成大事者，你必須要能有妥善處理各種人際關係的能力。
成大事者在處理自己與周圍的人的關係時，往往能揮灑自如，這是因為他們一般都有良好的協調能力。疏通、協調能力，主要是指妥善處理與上級、同級和下級之間的人際關係的能力。工作中領導者需要同這三者各種各樣的人打交道，而這些人的身份、地位、交往需求、心理狀況和掌管的工作性質是不盡相同的。領導者能否與他們的友好相處，互相配合，協調一致。使上下級相互溝通，同級相互信任，勁往一處使，直接關係到領導工作的成敗。現實中的領導活動中，領導者往往也要在處理各種人際關係的問題上下足功夫，這可見協調能力的重要性。
古往今來，大凡成功的領導者，都是能夠疏通、協調各方麵的人際關係的。而一些不會疏通、協調好各方麵的人際關係，造成上下級不信任，同級不團結而使領導工作失敗的例子也不勝枚舉。在革命年代，我黨正是在毛澤東同誌的領導下，進行延安整風，使我黨內部消除英雄主義、個人主義等不良作風，黨風達到空前的團結，上下級關係疏通，相互信任，一級服從一級，各部隊之間相互協調，大大增強了我黨軍的戰鬥力，而國民黨蔣介石軍隊則派係林立，上下級不信任，陰奉陽違，各部隊之間各自為政，拉幫結派，互不支持，所以即使他有人數、兵器上的優勢，也逃不了失敗的命運。蔣介石也不得不承認：在這方麵不如毛澤東。
用來妥善處理與上級、同級和下級之間人際關係的疏通、協調能力。我們認為，概括起來，主要是把握好四個環節。
1.尊重
每一個人都有被別人尊重的欲望，尊重是對一個人的品格、行為、能力的一種肯定和信任。尊重別人也是一個人優良品質的表現，包括尊重別人的人格、言論、舉止、習慣等等。尊重是相互的，隻有尊重別人，別人才會尊重你。相互尊重是疏通、協調各種人際關係最重要的一環。隻有互相尊重，才能打消對方的疑慮，博得對方的信任。工作中，無論是和上級、同級還是下級接觸，都必須盡力尊重對方，這是取得對方信任、幫助和支持的前提。
尊重上級，獲得得上級的信任和理解，避免和上級產生“心理屏障”，有效地協調上下級關係，是上級願意積極幫助和支持和下屬工作的重要前提。尊重上級，首先表現在“服從”上，對於上級交辦的工作要不折不扣的完成；對於上級提出的意見，即使你認為有所不妥，也應該用適當的方式說明，不能陽奉陰違；自己所作的決策的工作要盡量向上級彙報，讓上級知道，不能處處“架空”上級。要讓上級感到，在大政方針上，下屬和其保持一致，工作大膽，既站在微觀位置，考慮本職工作，又站在宏觀位置，替領導出點子，想辦法。
尊重同級主要表現在相互配合，相互信任。在工作上分清職責，掌握分寸，不爭權奪利，不相互推諉責任；相互配合，不相互無原則指責，甚至相互拆台；嚴以律己，寬以待人，多看別人的長處，少看短處，對自己多看短處，少看長處。
尊重下級表現在支持下級和肯定下級的工作。對下級的意見和建議要聽取、采納；對下級提取得的成績要及時肯定；尊重下級的勞動，對下級的工作要給予支持。
2.了解
所謂了解，就是應該盡可能周詳地了解上級、同級和下級的長處和短處，並在工作中，揚其所長，避其所短。這是使對方避免感到“為難”，並能更加有效地給予幫助和支持的重要一環。
了解上級，就是要了解上級在宏觀上和整體上的指導思想和戰略意圖，以及與自己的微觀和局部上的指導思想和意圖上的差異；了解上級的工作方式和生活習慣，揚其長，避其短。
了解同級的措施主要表現為注意相互溝通，協調工作。
了解下級，便是要了解下級的工作需要得到什麼幫助和支持；了解下級的心理特征和情緒變化，以利於調動其積極性。
不了解上級、同級和下級，容易在工作中帶來麻煩。下麵這則小笑話就能夠深刻地體現出這一點。
十年前，在某縣在召開的一次會議上，體委的同誌向某位懂農業但不懂體育的縣委副書記彙報工作。當談到準備從縣直屬單位抽調十二名同誌組織籃救隊，到市裏參賽時，這位領導立即打斷說：“不行!現在正是秋收大忙季節，勞力很緊張，抽兩個去打球，不就行了嗎?……”
與會者哄堂大笑。縣委秘書急忙在旁邊小聲提醒：“×書記，打籃球，最少也得五個人上場……”
當彙報籌備冬季滑冰運動會的工作時，這位領導再次打斷說：“不要搞鋪張浪費嘛!冰場跑道，也可以用黑煤碴來劃線嘛!……”
與會者再次哄堂大笑。縣委秘書不得不又一次小聲提醒：“不行呀!×書記憶，冰場上撒煤碴，對運動員有危險……”
顯然，不了解上級的長處和短處，請示不懂體育的上級來支持體育工作，就有些“強人所難”不僅給上級帶來了麻煩，也給自己弄出了笑話。
3.給予
在工作中給予是很重要的，它包括按照對方希望的方式，給予對方所期望得到的幫助與信任等。
上級最希望下級圓滿完成自己交辦的工作任務；同級最希望互相之間建議起一種攜手並進的融洽關係，在親密無間的友好氣氛中進行良性競爭；而下級最希望獲得的是上級的“信任”，在困難時刻的有力支持，受到挫折時的熱情鼓勵，以及取得成績後的及時獎勵。
所以，下級對上級，當然要在不違反一定的原則的基礎上。認真的、不折不扣地完成上級交辦的工作；和同級之間，不能相互嫉妒，相互攻擊，要建立一種健康，純潔的同誌關係，又防止滋生庸俗、低級的拉拉扯扯的作風；在對下級表示信任時，要作到適度，獎勵要合理，關心要及時，切忌不合實際，不合情理的誇獎與鼓勵，否則對方可能不願或不敢接受。
4.索取
有“給予”也得有索取，優秀的領導者永遠都不會孤身一人去打天下。他必須盡可能取得上級、同級和下級的支持、幫助和合作。這就是說需要“索取”。
在爭取上級支持時，不能隨意、盲目地向上級提出這樣那樣的非份要求，要了解上級能夠提供什麼，願意提供什麼，切忌強人所難，招之被動；在與同級要求配合時，要看這種配合是否給同級帶來麻煩，是否是同級力所能及的；要求下級完成任務時，要弄清下級可能遇到哪些困難，單憑他的力量能否順利完成。
成功者具有揮灑自如的協調能力，要想成為他們一樣的人，就得和他們一樣，如此在不久的未來你也將成就自己的事業，成為未來的成功者。
3成功者要有組織能力
組織協調能力對一個欲成大事者來說尤為重要，它能真實地反應領導者的水平。出色的組織協調能力才能讓你的計劃迅速展開，各種事情有條不紊，才能讓別人更好地為你服務。
1.曹操的失誤
每個人有每個人的長處，在關鍵時刻，我們更要懂得怎樣用人，怎樣協調他們之間的關係，即使他們的能力相同，也會有更好的協調方法。下麵是《三國演義》中張遼大敗孫權的故事，從中我們就可看出曹操高明的領導協調能力。
曹操在赤壁之戰的失敗，是他一生中最大的挫折，苦心經營起來的83萬大軍被周瑜一把火燒光，他本人靠在華榮道哀求關羽才勉強逃得性命，所以在南郡安歇後“仰天大慟”。雖然他推口說：“吾哭郭奉孝耳！若奉孝在，決不使吾有此大敗也！”其實他是心痛自己所遭受的重大損失，這一點，每個讀者都可以想到。故事發生在曹操回許都收拾人馬準備報仇之前，他不能容忍孫權、劉備再擴大戰果，於是留下曹仁、曹洪守荊州，張遼率領樂進、李黃守合肥。他想荊州處於孫權、劉備的夾擊之下，一定吃緊，因此除了派夏侯守襄陽，配合曹仁戰外，還給曹仁密留一計，吩咐說：“非急休開，依計而行，使東吳不敢正視南郡。”
形勢發展的結果和曹操的願望差別很大。曹仁完全按照曹操的安排與周瑜作戰，並且在形勢急迫時撕開曹操留下的計謀，依計行事，射傷了周瑜。不想周瑜將計就計，詭稱傷重而死，誘使曹仁離城出去，造成諸葛亮乘虛而入，奪取荊州。
曹操沒有過多過問的張遼在合肥卻是另外一種情況，第一戰，麵對孫權親征，主動出擊，先射殺了孫護衛將領宋謙，再用計射殺了孫權麾下的著名的將領太史慈，迫使孫權收兵。第二戰曹操專門派人授意：“若孫權至，張李二將軍出戰，樂將軍守城。”張遼認為曹操的命令與自己麵對的實際情況差別很大，於是說：“主公遠征在外，吳兵以為破我必矣。今可以兵出迎，奮力與戰，折其鋒銳，以安眾然後可守也。”李典“素與張遼不睦”，於是不表態。樂進對打硬仗缺乏信心，於是建議全力守城。張遼說：“公等皆是私意，不顧公事。吾今自出迎敵，決一死戰。”激發起李典、樂進先公後私的情感，三人一起出戰，在消遙津把孫權把得大敗。“殺得江南人人害怕；聞張遼大名，小兒也不敢夜啼。”
曹仁、曹洪、夏侯淵等人在本領上並不次於張遼，他們作為曹操的兄弟，在忠心程度上應當說勝過張遼，為什麼在具體的戰鬥中遠不如張遼呢？這就是全麵管理與自主管理之間的差別。曹操反複叮嚀、親授妙計，反而束縛住了曹仁、曹洪、夏侯淵等人的手腳。曹操不大管得過來的張遼，可以自己製定自己的戰略戰術，結果是取得重大成功。
2.信任的作用
其實不管哪個企業，集體或個人，它們的人際危機、人際衝突、人際磨擦都源於一個最基本環節的鬆動——信任。
信任是理解的基礎，是建設性人際關係的柱石，可以說一個組織是具有了所有成員相互信賴的氛圍之後，才真正地運用起來的。總是是明擺著的，如果你的雇員彼此之間的信任關係顯得軟弱無力，那麼任何的勞動分工與合作都是無稽之談。人們也許會因為工具的丟失而互相猜度，因為重要文件的遺落而相互“盯梢”，在每個人強作歡顏的外表之下都藏著難以琢磨的個人目的與戒備之心。在這樣的組織裏工作、生活，有一種令人窒息的感覺。由於每個人處於一種憋悶的狀態，所以他們都竭立地維護著自己的一方天地，以求供氧充沛，然而可惜的是他們都忘記了“空氣的流動才產生了風！”
由於缺乏信任，在你的組織裏，甚至在同一個工作地，會出現截然不同的兩副圖景，如同沙漠中海市蜃樓的差異的景觀。有人會累得心力憔悴，而有的人則會無所適從地靜待著以驗證“你肯定也幹不成”的心理暗語。結果，組織內部的合作精神被這種“無效的個人主義”全部扼殺，員工的工作任務也因缺少了他人的聰明才智而績效平平。
你不防可以設想一下，這種缺乏信任基礎的組織就連你組織的動員雇員幹勁的勞動競賽都搞不成。他們在努力勞動的同時，也會產生出被出賣的感覺。他們會怎麼想？原來主管、經理組織的這場競賽的真實動機，隻為了證明更少的工人隻要更努力的工作，也可以幹出與以前同樣多的活（盡管這與你的實際想法大相徑庭）。
僅上麵的幾個例子，就足以使你的組織一片混亂，如果你的組織確實麵臨著這樣的信任危機，或是你偶而地能感受一種沉悶的空氣正悄悄降臨，那麼你就該注意組織人際關係的這個根本環節了。就不同的組織的內部來說，阻礙著人們相互之間信任關係的建立都存在著共有的四方麵障礙。