一九八四年五月，經國務院批準，允許國有鋼鐵企業在計劃內拿出2%的產品自銷和完成指令性計劃後的超產鋼材自銷，但自銷價格受到嚴格限定。一九八五年初國務院決定，取消對企業自銷產品隻能加價20%的限製，鋼鐵產品開始全麵實行價格“雙軌製”。同時，中央和地方政府對鋼鐵企業上交的統配鋼材也實行了不同形式的投入產出政策。隨著指令性計劃逐步減少，企業自銷鋼材的比重逐年擴大，企業實際銷售鋼材中國家定價的比例，由1984年的幾乎100%減少到一九九二年的20%左右，（其中計劃價隻占5%，指導價占15%，其餘80%執行了市場價）。一九九三年鋼鐵企業正式執行《鋼鐵產品價格放開的改革方案》，規定鋼材產品中除國防軍工、農業，農田水利（含救災）以及部分鐵路專用材仍執行國家計劃價和指導價外，其餘93%的鋼材價格已全部放開。也就是說，在計劃經濟時期，鋼材作為生產資料，隻是由國家計劃統一調撥的產品，而不是商品。改革初期，政府對企業采取了“放權讓利”的改革政策，小部分地放開了企業對鋼材的自銷權，也就同時小部分地放開了鋼材的議價，形成了計劃材、自銷材，國家定價、市場議價這種“雙軌製”。這種“雙軌製”既是漸進式改革的必然曆史現象，也曾給鋼材市場帶來了“過度投機”、“尋租活動”和某種“官倒、私倒”等社會弊端。隨著指令性計劃鋼材的絕對量減少和鋼材價格的基本放開，到一九九三年就基本上完成了鋼材價格的改革，使十年的雙軌製並了軌，為鋼鐵工業進入市場經濟完成了必要的、關鍵性的改革步驟。
從承包製轉到“稅利分流”的改革。應該充分肯定，在八十年代的曆史情況下，包括行業投入產出總承包和企業承包經營責任製在內的承包製，對於鋼鐵工業的持續穩定發展起了重要的曆史作用。隨著經濟體製改革的深入發展，承包製已不能適應發展市場經濟和建立現代企業製度的需要。根據國家《經濟體製改革十年規劃和“八五”計劃綱要》關於逐步實行稅利分流辦法，建立基本規範的國家與企業的利益分配製度的精神，部分鋼鐵企業在上一輪承包到期後，開始實行“稅利分流”（稅利分流，稅後承包，稅後還貸的簡稱）的試點。初期，大都是在中小型冶金企業試行。一九九二年五月，國務院正式批準武鋼實行稅利分流，以後寶鋼承包於一九九二年到期後，也實行稅利分流。一些進行股份製試點的大中型鋼鐵企業，在企業和國家的財政關係上也相應地實施“稅利分流、稅後還貸、稅後分利”的辦法。到一九九五年，各企業承包均已到期，企業的承包製都將轉為“稅利分流”的經營形式。一九九四年國家出台了新的稅製改革，使鋼鐵企業實行統一稅率，為企業進行平等競爭創造了必要的條件。
二、從橫向聯合到組建企業集團
在經營體製改革逐步深化的同時，冶金企業還積極發展了橫向聯合。八十年代內，鋼鐵工業橫向聯合的主要形式有：
資金型聯合。主要是各鋼廠利用自產自銷鋼材，廣泛吸收社會資金，進行技術改造，擴大生產能力。據一九八五年底對已經簽定這類集資合同的76戶大中型鋼鐵企業統計，“七五”期間，由用戶提供23.55億元資金，鋼鐵企業則分期向投資者提供鋼材657萬噸、生鐵387萬噸。
資源型聯合。“六五”後期和“七五”前期，不少大型鋼鐵企業輸出資金、設備、技術，同有關地區、企業聯合辦礦、辦煤、辦電，廣開資源渠道。如上海冶金企業從一九八二年以來，先後投資1.22億元，在外地建立了8個聯營項目，意在形成長期穩定的原料供應基地，“七五”期間可返回生鐵54萬噸，矽鐵近20萬噸，鉬精礦1800噸。
產品延伸型聯合。主要是對現有產品的擴散延伸，進行深加工，促進了專業化分工。象以吉林炭素廠為主體的吉林炭素集團成立後，按照專業化分工的原則，按成員廠情況進行分工，主體廠集中生產400毫米以上的電極，提高了產品質量，也增加了企業效益。
再是技術智力型聯合。象包頭稀土研究院幫助常熟市大義鄉建立江南稀土材料總廠，由包頭院提供技術，派出技術人員。一九八六年六月一期工程建成投產後，當年就實現產品出口創彙80多萬美元，一九八七年全年出口創彙300多萬美元。鞍鋼和一批中小企業進行聯合，僅一九八六年就輸出341項技術。還有組織生產、科研、用戶三結合，進行新產品、新工藝、新設備的聯合開發。有的企業請先進企業派出專家、能手進行技術、管理的谘詢診斷，協助攻關上水平。象南京鋼鐵廠請馬鋼、天津涉縣鐵廠和鞍鋼的專家對煉鐵生產進行谘詢、指導，都收到很好效果。
在橫向聯合廣泛發展的基礎上，冶金戰線有組織地湧現了一批企業集團。其起步階段大約在八十年代中期到一九八八年。在這期間，以一九八四年開始的城市經濟體製改革為契機，國有工業企業管理體製的改革也開始起步。計劃經濟體製下的分散經營、條塊分割的工業管理體製已越來越不適應經濟形勢的發展，取而代之的是組建大的、跨地區、跨行業的企業集團，以調整現有國有資產存量的結構，促進企業結構的優化，提高規模經濟效益。冶金企業集團正是在這種背景下開始起步的。據不完全統計，到一九八八年底，各類企業集團已有26個，參加單位363家，共有職工138萬人，固定資產（原值）356億元。其中：有的是同行業企業聯合組成的，如吉林炭素集團，哈達鐵合金集團；有的是以重要原料的加工利用為紐帶組成的，如北方稀土聯合集團；有的是專項設備、工程承包集團，如江蘇冶金工業爐集團等。一九八八年，以幾個特大型鋼鐵聯合企業為核心，還組建了一批特大型冶金企業集團。如以寶鋼為主體的寶鋼（集團）公司，以馬鋼為主體的江南集團公司，以攀鋼為主體的攀西冶金企業集團公司等。但是由於這個階段中國企業集團的發展剛剛開始，集團的組建很不規範，企業集團成員與核心企業之間的聯結紐帶不緊密，發揮的作用並不明顯。
九十年代初，國家總結了前一階段組建企業集團的經驗教訓，國務院於一九九一年底批轉了《國家計委、國家體改委、國務院生產辦公室關於選擇一批大型企業集團進行試點請示的通知》（即國發〔1991〕71號文），確定了55家大型企業作為企業集團的試點，並出台了一係列與試點工作配套的政策措施，如賦予企業集團自營進出口權、組建財務公司的權利等，這就有力地推動了企業集團向規範化方向發展。冶金行業中列入試點單位的有：寶鋼、鞍鋼、武鋼和攀鋼集團。這4家鋼鐵試點企業集團共有核心企業4個，緊密層企事業單位51個，半緊密層和鬆散層企事業單位153個。一九九二年僅這4家核心企業鋼產量、銷售收入、實現利稅就分別占全行業當年的28%、32%和39%。
在這批緊密層單位中，主要有以下幾種類型。一是原料基地，如攀礦參加攀鋼集團，南京白雲石礦參加寶鋼集團。二是施工、設計單位，如寶冶和重慶設計院參加寶鋼集團，一冶、武漢設計院、武漢勘查院參加武鋼集團。三是機器製造修造企業，如武漢冶金機械製造公司進武鋼集團，江西人民機器廠、常州和蘇州冶金機械廠進入寶鋼集團，樂山機械軋鋼廠進攀鋼集團等。四是產品深加工或配套企業，如寶鋼吸收常州鋼鐵廠和煙台鋼管廠，與寶鋼無縫鋼管廠形成優化配置，兩廠由寶鋼供坯生產普通鋼管，寶鋼可利用自己的先進設備多生產高檔次、高附加值的石油管和高壓鍋爐管，以提高集團整個效益；原來與鞍鋼有供坯關係的大連、沈陽、鞍山的幾個軋鋼廠進入鞍鋼集團緊密層，使專業化協作發展到了一個新水平。他們發展緊密層的方式，也是根據每個企業的實際情況，分別采用投資控股、承包、行政劃轉、兼並等方式。與此同時，本鋼、重鋼、唐鋼、太鋼、重特、齊鋼、成都無縫以及一批地方骨幹企業也相繼組建了企業集團。到“八五”末期，冶金企業集團正在從生產經營型向投資控股的資產經營型轉移，形成以產權為紐帶的新型母子公司關係。與此同時，一些大的冶金企業集團已基本落實了外經外貿權，成立了財務公司，為進一步向國內、國際市場開拓創造了條件。
總體看來，冶金企業集團經過十年來的發展，已逐步走上了規範化的路子，集團的規模整體優勢正在逐步顯露出來。
三、貫徹《轉機條例》和進行現代企業製度的試點
一九九二年七月二十三日，國務院發布了第103號令，公布了《全民所有製工業企業轉換經營機製條例》。企業轉換經營機製的目標是：使企業適應市場的要求，成為依法自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產和經營單位，成為獨立享有民事權利和承擔民事義務的企業法人。《條例》還明確規定了企業應該享有的14條經營自主權。
為了貫徹落實《條例》，首先要求各級冶金主管部門進一步轉變政府職能，簡政放權，精簡機構，由直接管理轉向間接管理，實現政企分開。
一九九二年底冶金部進一步按此進行機構改革，部機關司局數從17個減少到12個，人員從645人減到330人，主要是將過去經營、幹預企業的職能轉變為統籌規劃、掌握政策、組織協調、提供服務和檢查監督，運用經濟手段、法律手段和必要的行政手段，保證總量平衡和重大結構與布局的協調，不再幹預企業內部的生產、經營、管理等具體事務。冶金部還向國務院和有關部門建議，在“八五”期間，取消鋼鐵產品指令性計劃，對軍工、援外和重點工程需要的部分鋼材，由國家訂貨、導向分配，相應導向分配產品的生產條件也由國家導向安排。加快鋼鐵產品價格改革的步伐，使90%以上的鋼鐵產品價格在短期內放開，實行市場調節，按價值規律辦事，為企業走向市場創造條件。
企業轉換經營機製，既要創造良好的外部條件，更要著力於自身的改革。在此期間，各企業比較普遍地注意從適應市場經濟的要求出發，抓好內部經營機製的轉換。首先是自覺轉換觀念，提高市場意識、競爭意識、效益意識。企業經營必須樹立自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的觀念。其次，要建立起麵向市場的決策機製，使企業從生產型轉向經營型，重視提高產品在市場上的競爭力。再次，要引入競爭機製，在企業內部進行勞動、人事、分配三項製度的改革，按照發展社會主義市場經濟的要求，改變“平均主義”、“吃大鍋飯”、勞動生產率低下的情況，把企業的經營成果同勞動貢獻與勞動所得更緊密地聯係起來。許多鋼鐵企業借鑒寶鋼、武鋼的經驗，“精幹主體，分離輔助”，取得了新鮮經驗和較好的效果，受到了國務院領導的肯定。四是建立自我約束機製。在企業享有自主經營權的同時，必須承擔起對國有資產保值、增值的責任，承擔起企業自負盈虧和在市場競爭中的風險責任，發揮國有經濟在國民經濟中的主導作用。
通過一九九二年到一九九五年的深化改革，企業轉換經營機製取得了較大進展。《條例》規定的14項自主經營權多數企業基本得到落實。據中國冶金企協一九九四年下半年對45家國有大中型企業的問卷調查，大體有三類情況。一，生產經營決策權，產品、勞務定價權，物資采購權，產品銷售權，工資獎金分配權6項已基本或全部落實。二是勞動用工權，人事管理權，留用資金支配權，聯營兼並權4項，大多數企業已基本或全部落實。但還有3家企業反映勞動用工權、2家企業反映聯營兼並權和2家企業反映留用資金支配權尚未落實。三是拒絕攤派權，資產處置權，投資決策權，進出口權這4項落實情況較差。如有26家反映拒絕攤派權不落實；11家反映資產處置權不落實；6家反映進出口權不落實；5家企業反映投資決策權不落實。
貫徹《條例》前後，一些冶金企業開始了股份製的試點。實際上早在“七五”期間，個別冶金企業就在當地省市政府批準下，開始了股份製試點。一九九二年鄧小平同誌南巡重要談話後，國家加快了股份製和現代企業製度的試點步伐。國家陸續頒布了《股份製企業試點辦法》及有關法規，一九九三年十二月二十九日，又頒布了《中華人民共和國公司法》，決定於一九九四年七月一日起施行，這進一步推動了冶金企業股份製的發展。鋼鐵企業以向社會公開發行股票、企業內部職工持股、社會法人持股等多種形式，對股份製改製進行了積極、穩妥的探索和試驗。截止一九九四年底，冶金行業已有42家股份公司，其中上市公司8家，即：馬鞍山鋼鐵股份有限公司（同時發行A股、H股），長城特鋼股份公司、峨鐵股份公司、北滿特鋼股份公司、上海異型鋼管股份公司、上海鋼管股份公司（同時發A、B股）、上海滬昌特鋼股份公司、成都工益冶金股份公司。據一九九四年36家冶金股份公司的統計，總注冊資本達177.52億元，占全行業總資產的10%以上，其中8家上市公司83.6億元，占36家股份公司總資本的47%。36家公司總資本中，國有股117億元，占65.94%；社會法人股17.96億元，占10.12%；社會個人股（含內部職工股）24.37億元，占13.73%；外資股18.13億元，占10.21%。
冶金企業建立股份製的目標主要是為了轉換經營機製。初步實踐已經取得較好的效果。
一是理順了產權關係，初步實現了政企分開。雖然這些企業都是國有股占大頭，但政府不再通過行政命令來幹預企業的日常經營活動，而是通過國有股的代表在董事會中對重大決策起作用。國有資產的產權，大多數由國家授權的控股公司來掌握，做到了政企分開。
二是有利於資金籌措。從一九四九年到一九七八年，鋼鐵企業上繳利稅580億元，占實現利稅的95.5%。但同期國家給鋼鐵工業投資614億元。這一時期鋼鐵工業的發展資金取之於鋼，用之於鋼，全部由國家負責，企業無須為籌措資金發愁。
但在改革開放時期，從一九七九年至一九九二年算總帳，鋼鐵工業實現利稅1988億元，由於國家放權讓利，隻上繳了1478億元（占78.3%），企業留利411億元。但同期國家給鋼鐵工業的撥款投資隻有287億元。在同期固定資產投資的1347億元中隻占21%。因此鋼鐵企業隻能以留利、折舊、貸款等來自己籌措，資金缺口很大。到一九九三年末，鋼鐵工業長期負債餘額已達668億元，每年利息就要支付六、七十億元。這對企業來說是個很大的負擔。通過股份製向社會集資，能以較低的成本籌措需要的資金，這對國有資產的增值以及促進企業的發展和技術改造十分有利。象馬鋼股份有限公司經國家批準，先後於一九九三年十月和十一月向境內外公開發行股票，籌集港幣39.2億元，人民幣23億元，並在香港聯交所和上海證券交易所掛牌上市。這是當時中國企業在境外及國內發行規模最大、籌集資金最多的上市公司。
三是有利於增強企業內部管理，提高經濟效益。過去企業基本上是封閉型的，隻對主管上級部門負責。實行股份製後，由於建立了新的治理機構，權力機構（股東大會）、決策機構（董事會）、經營機構（經理班子）、監督機構（監事會），可以相互分工、相互製衡，可以加強內部的監督與約束。另一方麵，股份製企業要向社會開放，要麵向廣大股東，定期將經營業績向股東報告，接受社會監督。因此實行股份製的企業，在內在動力和外在壓力下，約束機製加強，促使企業不斷提高經營管理水平。
但是，股份製企業還是一個新事物，外部市場環境還不完善，內部實踐經驗也很不足，因而一些鋼鐵股份製企業還未能真正按規範化組建和運作。需要在實踐過程中認真探索新路子，總結經驗，不斷加以完善，提高其經營水平。